職場人總是會為了更高的職位而跳槽，這些空降兵中的很多人拎不清，總習慣將自己當成是救世主，想要企業的決策按照自己的意愿進行。這其實是很難的，更是最為錯誤的想法。很多職場空降兵落地并不順利，下面我們就全方位地說說原因。

　　一、系統關系為何如此糟糕

　　從空降兵進入企業的第一天起，就成為一個元素，與企業系統內部的其他元素不斷互動，落地的過程就是互動的過程。但有兩方面導致了企業和空降兵對系統關系的處理質量普遍不高：

　　1. 系統關系比想象更復雜

　　很多空降兵大都有這樣的經歷：躊躇滿志地和老板完成了第一次談話，得到了一些似是而非的肯定、期待和口頭承諾，回頭和團隊召開了會議，意氣風發地說明了自己的施政綱領，以為一切盡在掌握中，而真實的處境卻遠比他想象得更加錯綜復雜。

　　如果系統關系是良性的，參與的人會感到輕松、舒適，有被支持和獲得能量的感覺。否則會感到厭煩、氣憤，想要逃避、反抗，消耗個人能量。如果消耗的能量大于得到的能量，其個人情緒、身體、工作本身都會受到影響。

　　2. 空降兵和企業都不擅長處理系統關系

　　一方面，企業和空降兵都低估了系統內關系的分量和影響，應該處理的關系沒有處理；另一方面，在處理這些關系的時候又有所失誤。總結起來基本上可以歸為三大類。

　　一是錯位。錯誤認識和定位自己。空降兵只是在企業發展過程中半路上車，雖然可能帶來高附加值，但一定不是拯救者。然而，空降兵，為了證明自己名副其實，為了和拯救者心理保持一致，往往會加快業務變革進程，而低估其他因素的影響和反彈。

　　二是忽視人性。很多時候，空降兵和企業很容易把人視為“工具”、“障礙”和“空氣”，忽視了員工對安全感、歸屬感、價值觀等這些人性的共性基本需要。尤其是面對挑戰狀況急于破局的時候。

　　三是踐踏系統原則。企業和空降兵都想以一己之力挑戰整個系統。盡管從來沒人成功，但總是有人前赴后繼。雖然組織系統中的互動關系錯綜復雜，但總是有跡可循，這個“跡”是系統原則。

　　踐踏系統原則會導致系統的持續震蕩，如果無法盡快恢復穩定和再平衡，組織能量會被耗盡。組織為了確保自己的生存啟動求生防御機制，最脆弱的部分會被持續而猛烈地攻擊，最脆弱的部分通常是空降兵。

　　結局是，空降兵被清除，系統再次獲得新的平衡，但組織本身沒有得到發展，盡管已經消耗了組織能量，盡管新的平衡未必是良性的。

　　二、系統關系處理的兩個錦囊　　1. 接受自我屬性

　　系統中的各個角色能守其本位，接受和扮演好自己的角色，組織關系網會在互動中產生前進的能量。各個角色都有可能在不同場景下發生“錯位”。

　　組織關系網中的其他角色也會發生錯位，如不該插手管理經營的股東、打破規則享受特權的皇親國戚、跳入業務指手劃腳的顧問。企業的最高領導人通常是企業的代表，他是否能接受自我屬性決定了這個關系網中每個角色會不會越位和僭越。通常，單個角色錯位對系統沒有多大傷害，多個角色的聯合錯位才會對系統產生沖擊。

　　每個角色應當發揮什么作用有公序良俗來參考，也可以通過對話來達成共識。你希望我做什么不做什么，我希望你做什么不做什么都講清楚，有個對話的平臺可以讓彼此看見，會增強每個角色的位置感。

　　很多企業每年都會開戰略會，如果在報戰功、做展望的同時也留點時間共同審視一下每個角色是否在位置上，會更有利于將那些PPT上的設想變成現實。

　　2. 視人為人

　　“以人為本”的口號經常聽到，觀其行后發現“人”并不被視為“本”，而更多地被視為機器和工具。對于空降兵和企業來說，將企業視為一個由“人”組成的系統，就必須要重視和滿足他人的需求。

　　三、遵循系統原則的四個策略　　1. 忠于事實

　　尊重事實是系統的最基本原則。空降兵和企業不忠于事實一般有兩個原因：

　　第一個是故意隱瞞，比如不承認財務狀況不佳、盲目樂觀、否認員工士氣低落、否認自己能力不足、否認產品有問題、否認人事任命的不合理、抹殺他人做出的實際貢獻、否認公司歷史上真實存在的重要人物。

　　第二個是沒關注到事實。比如某位員工身體健康有問題，但是公司并不知情，因為工作每天需要他熬夜。

　　后者情有可原但需要改善，前者不可原諒。事實是客觀存在的，不管你是否承認和面對，隱瞞大家都知道的事實對系統能量的傷害很大。

　　組織會彌漫抱怨、猜疑、不信任的味道，但因為公司不允許表達出來，于是組織開始極度分裂。明面上陽光普照高唱贊歌，暗地里冷嘲熱諷憤懣不已。這樣的組織能有多少業務上的突破，又能為客戶創造什么價值？

　　相反，即使發生了一個不好的事實，如果直接面對，反而會增加系統能量。

　　阿里巴巴是忠于事實這個系統原則的典范，2011年“誠信門”事件，在內部調查發現作弊后，不躲閃不回避，自曝家丑，肅清作弊的同時也用事實捍衛了價值觀，贏得了客戶和市場的信賴。對于公司內部任何可能會引發大家討論的事情不藏著掖著，比如去年的“月餅事件”，任何人都可以自由發表自己的觀點。

　　在忠于事實的情況下，大家不用猜測，每個人都得到了一致的信息。

　　2. 排好次序

　　組織都經歷了創立、起步、成長的過程，不同的人在不同的階段加入到組織中。

　　空降兵只是企業這輛列車開到半途上車的人，作為后來者，沒參與過歷史的創造，沒體會過往的心路歷程，沒有共同戰斗的情誼，在企業系統里處于末端次序，必須尊敬在自己之前的所有人，是他們聚在一起才讓這家企業存續至今，沒有充分理由地打壓和逼走老員工都會受到懲罰。

　　企業無意中也會忽略次序。某位空降兵資歷晃眼此前屢有佳作被當做救命稻草的時候，企業會把他推到整個組織的最前面，來表明對他的支持，但卻忽略了系統中其他人的失望、不解，“但聞新人笑，哪管舊人哭”。

　　通常這個時候大家就會等著看空降兵的笑話，而不是為可能的改進而高興，甚至一起無意識地不作為，通過讓空降兵挫敗來告訴領導：還是我們對企業重要，而不是他。企業引進空降兵是在暗示企業里的所有人，你們不行，這引發了群體的自我證明。空降兵此時扮演的儼然就是一個躺槍的受害者。

　　3. 追求平衡

　　企業內的平衡包括：

　　工作量的平衡；

　　付出與回報的平衡；

　　德和位的平衡。

　　無論哪一點失去平衡，都會得到系統的反饋。

　　空降兵加入企業后，短期內試圖全面了解企業情況，經常會把團隊中最早響應自己的人充分利用起來，更多的團隊成員沒有得到同等重視，其他人看在眼里會有此人背叛團隊的感覺。在相當長的時間里會被其他團隊成員排擠，對團隊整體性造成傷害。

　　對那些有意給組織帶來損失的人，無論他曾經做出過什么貢獻，必須使其離開，否則對組織能量的消耗難以估量。

　　有時候接受事實做及時溝通可以幫助空降兵實現平衡。

　　一位高管剛加入某服裝企業，需要大量的業務數據，處理數據的員工連續兩周都在盯著EXCEL，經常能聽到她抱怨沒有時間回家陪小孩，尤其是下班其他人都準備回家的時候。短期內的超額付出沒有任何回報讓她非常不平衡。這位高管得知后，第一時間與這位員工做溝通：因為我現在需要大量數據，看到你已經兩周沒有準時回家了，非常抱歉。從那天以后，再也沒聽到這位員工表達不滿。

　　4. 尊重歸屬

　　每個空降兵進到企業都會不斷地探尋周圍，確定自己的安全位置，試圖去了解這個組織，建立對企業的情感連接。在此特別強調三個常見但是被忽視的歸屬需要。

　　創始人

　　這幾年互聯網公司之間的投資并購交易頻繁，每一次并購都意味著某個公司的創始人要么改變自己在系統中的角色屬性，要么會離開這個系統。但無論何時，空降兵和企業都不能忘記這個角色：如果沒有創始人或者團隊，這個系統根本不存在。他必須永遠在這個系統中保有一個合適位置，讓其得到足夠的尊重。

　　離職員工

　　如果不是因為有意給企業系統造成傷害的原因而離開公司的前員工，也應當得到尊重。因為業務進展不順利被裁員的員工尤其如此，他們的犧牲換來了企業當時的生存，使得企業可以延續。這份犧牲應當被尊重，念舊情者必有大德。

　　前任

　　前任可能離職了，也可能調到其他崗位上了，還可能現在成了你的下屬。因為已經不在這個崗位上，總是被忽視，而一些空降兵就栽在處理前任的關系上。

　　在職場上，很多空降兵會有意無意地否定前任，常常掛在嘴邊上的話是“以前別人怎么說我管不著，現在必須這樣做”、“不知道他怎么想的”，否定前任表面上是就事論事的評價，實際是想通過貶低別人來抬高自己，向團隊宣示自己的權力，證明自己的價值。這種宣示和證明表面上對象是團隊，本質上是宣示和證明給缺乏安全感和自信的自己。

　　對待前任的正確做法應是認可、連接。認可他曾經付出的努力，認可他做得出色的地方，認可他帶過的團隊，認可他在這個組織中曾經的位置。無論如何，空降兵的位置或多或少都有前任的貢獻，空降兵的得到部分來自于前任的給予。除了認可，還可以去建立連接，拜訪、邀請前任一起參加團隊活動、在團隊會議中提及他的付出都是在建立連接。畢竟，空降兵的到來不是為了證明自己比前任優秀，而是能帶領團隊繼續創造價值。