經濟危機的沖刷之下，總有一些企業從舊的市場格局中凸現出來。“我覺得，企業不能把經濟危機當成在競爭中失利的借口，即便沒有金融危機，仍然會有企業倒閉，因為他們沒有核心技術。”盡管格力電器(000651.SZ)副董事長兼總裁董明珠的話仍然具有進攻性，但這次的話還是讓人們感覺到與以往不同：營銷鐵娘子居然更愿意談技術。

　　技術能在困境中當飯吃嗎?1月10日，格力電器的公告給出了肯定答案：全年業績預計增長50%，達到19.5億元，業績增長的主要原因一方面是公司成本下降，另一方面就是具有自主知識產權的高科技新產品銷售大幅增長。

　　“格力現在雖然擁有世界上最好的15赫茲變頻空調，未來能不能把它提高到10赫茲或更少?技術追求有沒有極限?這些都有待于我們去研發……”董明珠對技術的熱情很像F1麥凱倫車隊的總經理、技術狂羅恩·丹尼爾，對他來說，人生最大的追求就是技術極限。

顯然這太不像大家熟悉的董明珠。1992年，作為一名普通的業務員，董明珠的主要工作是追債，1995年，她被調回珠海格力電器總部掌管經營部，此時董明珠不按常理出牌的風格開始形成。用她自己的話說：“我的牌理只有一個——自己的原則，自己認為對。”淡季返利和區域性銷售公司模式使得格力躍升為中國空調市場的老大。2001年，董明珠就任格力集團總裁，在她的努力下，格力擺脫了傳統制造業以制造來營利的模式，而是靠“以品牌附加值為中心、通過低成本渠道擴張以及低資金占用成本”這三大模式來賺取利潤，并成為白色家電行業內的領導型公司。

　　這個時候，“類金融”模式的國美和蘇寧等家電連鎖店迅速崛起，他們通過其對下游終端消費者的現款現貨以及對供貨商的占款，形成充裕的現金流，以支持其快速擴張的店面鋪設。2004年2月，格力與國美正面交惡，董明珠拋開家電大賣場，捆綁經銷商自建渠道。

　　格力將“類金融”生存模式演繹得強于國美和蘇寧。對下游的占款能力而言，由于國美和蘇寧面對的是終端消費者，只能現款現貨，而格力是取得更大量的經銷商預付賬款;對上游的占款能力而言，格力的表現更是強悍。叫板四年后，格力以自有模式牢牢占據國內空調業龍頭的位置。這場中國商戰史上經典的廠商對決，奠定了董明珠營銷鐵娘子的地位。

　　“事實上，商業總有一種投機味道在里面，而制造業是非常執著的。”董明珠在力拼銷售的同時，也逐漸受到國外大型制造企業的工業精神感染。這一點正是格力董事長朱洪江所倡導的。2003年，格力成立了自己的研發中心。“多年來，格力電器耐得住寂寞，埋頭做研發，一步一個腳印地在技術和生產方面積蓄力量。現在開始爆發了。”董明珠說。

　　任何人走進珠海格力研發中心，都會被560臺空調壓縮機晝夜不歇運轉所發出的噪聲、熱空氣以及被此屏蔽的一切所震懾。七層的研究大樓戒備森嚴，層層關卡，據說里面有全球最大、最昂貴的空調環境模擬實驗室。

　　“格力的研發投入沒有限制，只要覺得需要就會投，上不封頂。”董明珠說，這就是格力的研發精神，幾年來，格力每年在研發上的投入都超過10億元。