目前國內相當一部分企業，包括三資企業存在著新員工流動率居高不下的現象，造成企業時間、人力和財力上的浪費，嚴重影響企業組織的發展和員工的士氣。問題的根源在于組織在將新員工轉換成企業人的工作存在一定的失誤。如何使新員工成為企業人？這一問題所需求的信息包括加強團隊協作精神、內化企業經營理念、增強員工對企業的忠誠感和歸屬感等活動所傳達給員工的信息。

　　招聘：優化配置新員工與新崗位

　　企業最大程度地提高新員工長期工作績效的有效途徑之一，是在招聘甄選時就向應聘人員提供較為現實的關于未來工作的描述，使他們明白，如果自己到企業中來工作，估計自己能夠得到哪些方面的利益，會碰到哪些方面的問題。根據施恩（Schein）的觀點，新員工以及企業在新員工初進企業階段所面臨的一個最大問題就是在一種“雙向買賣關系（A Climate of Mutual Selling）”中獲得關于對方的精確信息。在面試階段，由于目的不同，企業和求職者往往都會向對方發出不真實的信息。其結果是雙方均沒有形成對對方真實或現實的形象。這會影響新員工長期留在企業的比率。

　　在控制雇員流失方面，企業內部招聘渠道是否通暢也是一個十分重要的問題。內部晉升對現有的雇員來說是一種重要的晉升渠道。這一渠道通暢，表明企業向其雇員開放空缺職位的機會，是給予雇員的一種資格、一種特殊權利，是對雇員的一種很好的激勵手段，也是穩定雇員隊伍的重要方法之一。因為這樣能夠使雇員從長遠上看自己的職業生涯的發展。在招聘、篩選和早期社會化方面有效地控制雇員流失，企業的人力資源管理者可以針對下列問題進行診斷：（1）招聘工作是建立在科學分析的基礎（就業計劃和職位分析）上的嗎？ （2）早期流失明顯嗎？（3）雇員與職位在能力上的不吻合是否很顯著？（4）雇員進入企業時是否帶著不現實的預期？（5）在招聘和篩選過程中有沒有試圖將真實的職位信息傳遞給雇員？（6）篩選技術是否按照控制流失的標準進行了有效化？（7）對雇員篩選技術的有效性是否進行過評估？（8）雇員進入企業的時候有沒有進行角色預期的交流，有沒有向雇員傳授應對技巧，有沒有讓雇員知道企業是怎樣進行獎勵的？在企業中，有沒有建立起對雇員的社會支持系統（即在雇員遇到職位和社會關系適應方面的問題時，有沒有人能夠很快向他提供幫助）？（9）企業有沒有引進系統的，由評估、反饋、教練和咨詢等階段組成的雇員試用期制度？

　　接待：讓新員工“賓至如歸”

　　新員工受聘報到的當天以及在隨后的幾天內在企業內的所見所聞以及對工作場所和工作氣氛的實際感覺，會鞏固或動搖新員工選擇企業作為職業發展決定是否正確的信心。要做到這一點，企業的有關部門，特別是人力資源部和員工今后工作的部門在新員工報到前后應做好迎接新員工的準備工作。對新職員的熱情接待本身就是有效的方法，這樣可使新員工很快適應并具有良好的精神狀態。最蹩腳的方法莫過于把新人單獨留在辦公室讓他看關于公司介紹的小冊子。讓員工對第一天印象深刻的辦法：

　　——告知全體職員新同事的到來。在新同事到達的前一天，給全公司或全部門的工作人員發郵件宣布他的到來，并對他進行詳細介紹。這樣你的同事們就不會在他到來時感到驚訝，而他也會感覺是受歡迎的。一個訣竅：將你發給同事的郵件打印一份放到他的辦公桌上，這樣他就會覺得他的到來受到了所有人的關注。

　　——舉辦一個招待會，備好咖啡或茶點。邀請公司的每一位員工前來與新員工見面。

　　——幫助新員工做好工作準備，看看其辦公桌上的辦公用品是否齊備。最好是他能在第一天到達時就有自己的名片和郵箱地址。至少有一間辦公室、一把椅子和一部電話。但是你要為他提供更多的東西。給他提供一臺電腦（不要已經用過的）。確保他能上因特網或公司內部網。如果他的直撥電話也準備好了，那么他就可以馬上投入工作了。

　　——送給新員工一件公司的紀念品，如印有公司標識的水杯、T恤衫、鋼筆或小計算器等。給新員工準備一個救生包，里面放一些不落俗套的小玩意，從中也可以反映企業的文化特色。

　　——邀請新員工共進午餐。對一位新人來說心理上最難過的莫過于中午單獨進餐。那么你在第一天就邀請他共進午餐并建議其他同事和你一起吃飯。在吃飯時，讓他坐在你和一位較開朗善近的同事之間。避免談論工作或辦公室，因為他是新人了解較少，會感覺很受冷落的。

　　——用公司的“行話”寫一封歡迎信送給新員工。當他們讀信時，給他解釋一下這些“行話”的意思。

　　——老員工自我介紹時，請他們列出公司獨一無二的“特點”來。例如，有人可能會談到一位古怪的顧客，有人可能談到星期五是可以身著便服的一天，也有人會說起每年圣誕節聚餐時的“杯盤狼藉”等。介紹完之后，新員工也就掌握了一大堆關于公司和公司員工的信息。

　　——給他一份關于公司及他的工作內容的簡介。在他到達后再給他一份關于公司的產品服務的簡介，并給他一張詳細介紹公司結構和各個部門及子公司的圖表。別忘了告訴他公司老總的個性及管理風格。特別是要提醒他的工作目標以及你對他的期望和時限。

　　培訓：將新員工融入團隊

　　新員工或者從校園步入企業，或者從另外的企業加入到本企業，對于職業的理解、領導的概念、職業生活的“游戲規則”等有著各自不同的理解。為了使企業的使命得到貫徹，為了使企業的行動目標和品牌得到維持，企業有必要將自己的經營理念和企業文化等融入到員工的行為與觀念體系中，從而使員工成為本企業真正的“企業人”。 職前培訓活動可使新員工熟悉工作場所，了解企業的規章制度和晉升、加薪的標準，清楚企業的組織結構和發展目標，有利于新員工適應新的環境。崗位培訓可使新員工在招聘與甄選活動中“制造”的假象暴露或者招聘負責人的錯誤認知和主觀偏見得到證實，新員工也會充分表現自己的全面形象，加深企業對員工的了解，給招聘、甄選和職業生涯管理等提供信息反饋。

　　在教育和引導新雇員方面，微軟通過熟練員工來教育新雇員。這些熟練員工有組長、某些領域的專家以及正式指定的指導教師。例如對于程序經理的培訓：剛開始時，新雇員的任務可能是一個單獨的特性，并且直到完成為止的這段時間，都會有人對你進行密切的指導。隨后，當這種工作已做得相當熟練之后，便會在更大的特性組中從事類似的工作，但指導會少得多。一段時期之后，受訓者會擁有一個小項目或一個大項目的一部分。程序經理還可以受到一些正規的培訓，包括一個供選修的為期三周的培訓項目。另外，微軟還不定期舉行“藍碟”午餐會，屆時會有經驗豐富的程序經理介紹他們自己的經驗。假設你是一個被微軟錄用的新的開發員，那么在頭幾天里，你會與經理們以及來自其它專業部門的高級人員見面，你會聽到有關開發周期的一個方向性簡介，然后開發經理會立即派給你一個單獨的任務或者讓你與特性小組一起工作。

　　新員工培訓的目的是明確工作職責，適應新的職業運作程序，掌握一定的操作技能，以勝任新工作。一方面，可通過員工手冊、職位說明書、必要的參觀活動和一定的技能培訓，讓新員工明確自己的工作任務、職責權限和上下級匯報關系，適應新的工作流程，對新的工作不再感到陌生，從而有利于新員工開始勝任自己的工作。同時，可通過參加初級的溝通游戲、團隊協作課程等，使新員工樹立團隊意識，也使老員工與新員充分接觸、相互交流，形成良好的人際關系。此外，還可以通過一些行為整合活動，促使新員工轉變角色，從一個　局外人轉變成為企業人。

　　管理：給新員工足夠的發展空間

　　美國惠普公司匯集著大量素質優秀、訓練有素的科技人才，他們是企業發展與競爭力的主要源泉，被惠普視為公司最寶貴的財富。惠普能吸引、留住并激勵這些高級人才，不僅靠豐厚的物質待遇，更重要的是靠向這些員工提供良好的提高、成長和發展機會。其中，幫助每位員工制定令他們滿足、具針對性的職業發展計劃，是一個重要因素。例如，惠普公司的科羅拉羅泉城分部有一種職業發展自我管理的課程，該課程主要包括兩個環節：讓參加者用各種測試工具及其它手段進行個人特點的自我評估；將評估結論結合員工工作環境，制定出每位員工的發展計劃。當公司對未來需要的預測結果與某員工所定的職業發展目標相符時，部門經理可據此幫助該員工繪制出在公司內的發展升遷路徑圖，標明每一升遷前應接受的培訓或應增加的經歷。在實施過程中，部門經理負責監測員工在職業發展方面的進展，并對其提供盡可能的幫助與支持。

　　如何給新員工足夠的職業發展空間呢？

　　——上崗之初為新員工提供一個富有意義或具有挑戰性的工作。企業應盡可能避免安排新員工在受聘初期承擔枯燥、繁雜或長時間承擔一些簡單的工作和任務，而是提供新員工能感到有意義或具有挑戰性的工作，因為這樣的工作是幫助新員工取得職業發展信心的最有力卻不復雜的途徑之一。

　　——對新員工要嚴格要求。最初表達的期望對一個新員工的工作表現有決定性的效果。由于新員工和其主管之間往往存在一種“皮格馬利翁效應（Pygmalion Effect）。” 也就是說，主管的期望越高，對自己的新員工越信任、越支持，同時能用話語和行動表達出來，那么新員工就干得越好，工作質量就越高。

　　——為新員工提供階段性的工作輪換使其工作豐富化。企業應為新員工提供嘗試各種具有挑戰性工作的機會。通過在不同的專業領域中進行工作輪換（Job Rotation）或通過對新員工的工作豐富化（Job Enrichment），讓新員工獲得一個評價自己的資質和偏好的良機。

　　——為新員工提供以職業發展為導向的工作績效評價。主管對于新員工的工作績效要及時做出評價，并將評價結果及時反饋給新員工。對新員工的工作偏差要及時做出調整。

　　——為新員工提供“師徒制”機會。所謂“師徒制”就是指企業利用一位在某一領域富有經驗的員工（即師父）來培訓和教導新員工（即徒弟），從而使新員工能在最短時間內掌握崗位工作和其他必要的信息。