[問題] 某大型合資企業發展部經理 趙春武：

　　藍寶飲料公司的梁總經理，面對著辦公桌上的幾份報告，習慣性的點燃了一支雪茄煙，并久久地陷入沉思之中。

　　第一份報告來自公司的市場監察部。在最近一次針對A區域的例行市場檢查中。市場監察人員發現A區域沒有按照公司的規定，執行促銷政策，公司市場部制定的100送10的渠道促銷，被擅自更改為100送5.經查證后，市場監察部還發現，A區域在以前的幾次促銷活動中，也存在著同樣的類似問題。因此，市場監察部提出，按照公司的相關制度，對A區域的區域經理牛勇予以開除，并通報全公司，其他相關責任人也按規定一并處理。

　　第二份報告來自公司的審計部。針對A區域擅自更改促銷的行為，審計部的專項審計報告指出：

　　1、 A區域自去年中旬以來，先后3次更改公司的統一促銷政策，每次均將公司的促銷力度削減一半；

　　2、 節余的費用全部用于專賣店、形象店的買斷，在區域財務部門都有相關的支出記錄，批準人為區域經理牛勇；

　　3、 所有買斷店的審批手續基本符合公司的相關規定，未發現有徇私舞弊的跡象；

　　4、 涉及的違規金額高達105萬元。

　　第三份報告則來自公司銷售部，銷售部蘇經理在報告中提出：

　　1、 A區域之所以擅自更改促銷力度，是因為公司產品在A區域的渠道中處于優勢地位，不需要這么大力度的渠道促銷支持，促銷力度太大還有可能對渠道的穩定起到負面影響。在幾次和公司市場部提出無效的前提下，牛經理才擅自決定更改促銷；

　　2、 A區域在形象店的建設上，一直落后于競爭對手。雖然業務人員做了很多努力，但苦于費用限制，一直未能取得比較明顯的突破。更改渠道促銷政策所獲得的100多萬元投入后，A區域的形象店建設取得了長足的進步，已基本上和競爭對手的地位持平，在某些方面還有所超越；

　　3、 A區域在費用的使用和形象店投入的審批上都有詳細的財務記錄，并沒有任何個人獲得不當利益，只存在費用的投入方向不符合公司規定的問題；

　　4、 區域經理牛勇的一貫表現較好，在工作中勇于創新，敢于負責，自上任以來，A區域的業績一直處于高速增長之中，其帶領的團隊也有很強的凝聚力。因此，希望公司能考慮到，他的本意是為了把費用投入到更需要的環節上，出發點是好的，但程序失當的背景。在處理時，適當從寬，以批評教育為主。

　　當梁總經理輕輕熄滅雪茄的時候，腦中不禁想起了牛勇，這個自己一直很看好的部下，在工作中敢沖敢闖，號稱“拼命三郎”，公司正考慮將他調回總部，提拔為銷售部副經理。難道因為這件事就輕易的斷送了他的前途？但是，公司對于此類嚴重錯誤，有著嚴格的處罰規定，市場監察部就是按相關制度提出的處理意見。制度可以為他變通嗎？

　　對于這種事出有因的違紀行為，還該按照制度去處罰嗎？不處理對保證制度的嚴肅性又會產生什么影響？或者是否是制度本身有什么問題呢？不合理的制度又是否需要執行？又該如何啟動制度的更改程序？

　　梁總經理對這些衍生出的問題，一時又陷入更深的困惑之中……

　　[解答] 市場營銷專家 余大洪：

　　上面提到的問題有一定的普遍性。筆者長期在外企、國企、私企從事銷售和市場管理工作，并為眾多企業提供過專業的培訓、咨詢。根據我的經驗分析如下：

　　一、造成困局的原因

　　1、 溝通失敗。我們先看看圖一，分析一下溝通的過程。區域經理牛勇幾次與市場部溝通（圖中用虛線路經A表示），但未能說服市場部。市場部沒有給予適當的反饋；牛勇與他的頂頭上司銷售部蘇經理的溝通正常（圖中用實線路經B表示），蘇經理能夠理解牛勇的做法（也許得到了他的默許和慫恿）；銷售部蘇經理未能協助牛勇與市場部協商，問題繼續存在（圖中用虛線路經C表示）；銷售部蘇經理未將這一矛盾匯報給梁總（圖中用虛線路經D表示），沒有使問題得到及時解決，變成現在的困局。

　　2、 市場營銷的整體性與局部性之間的平衡不當。一般來說，對于公司品牌、形象宣傳，需要強調整體性和統一性，要與公司的全局戰略相一致。但對于渠道促銷一類的活動，不同的地區有其特殊性，不能強求一致。區域促銷應以對銷售的實際促進效果為依據，分別制定實施。區域經理對本地區的實際情況更了解，應給予發言權。當然，不能允許區域促銷與其他區域產生利益沖突，不能造成價格混亂。在上面的例子中，市場部門的做法有高高在上、不切實際之嫌。

　　3、 公司內部可能的政治斗爭。在很多公司里，市場部與銷售部是一對冤家，在形勢大好時相互搶功，在形勢逆轉時相互指責。它們平時也常常為公司資源的分配爭執不下。當然，銷售部內部也可能有政治問題。銷售部蘇經理的表現值得注意。

　　4、 領導者的能力。銷售部經理和公司總經理是否經常做區域巡回檢查？巡檢的方法對嗎？為什么沒能及時發現A區域的促銷費用問題？

　　5、 其它的可能性。區域經理牛勇自高自大，因為銷售業績好就忘乎所以；銷售指標壓力太大，造成區域經理動作走形；銷售提成比例太高，造成區域經理為眼前利益鋌而走險等等。

　　二、處理困局的原則

　　1、 以結果為導向。罰還是不罰，重罰還是輕罰，都要從公司的績效出發。不能受太多制度的羈絆。所謂“制度是死的，人是活的”。區域經理牛勇的行為的實際結果非常好。沒有理由因為它是“黑貓”，就殺掉這只“好貓”。

　　2、 考慮對其它區域的影響。如果牛勇的行為已經在其它區域造成負面影響，使公司整體利益受損，就要嚴肅處理。如果對牛勇的處罰本身在其它區域造成負面影響，則需要三思而后行。兼顧制度的嚴肅性，更要考量處罰本身的“綜合經濟效益”。

　　3、 要保護員工的積極性，留住人才的心。即使要處罰，也要做賴心的思想工作，肯定員工好的一面，指出錯誤的危害性，得到員工的理解，做到“心服口服”。要激勵員工很難，傷害員工卻很容易。一旦有了刀傷，傷痕很久都不會褪去。很多企業的領導不珍惜現有的人才，輕易放走“能人”。自以為天下之大，人才濟濟，“我有錢還怕招不到人，說不定新來的人比這個更好呢”。人往往對未知的東西充滿天真的幻想，覺得沒有得到的東西才是最好的。要不然，為什么那么多漂亮小姐變成“老姑娘”呢？“千軍易得，一將難求”，不要等失去了才珍惜。

　　三、具體處罰建議

　　本案中藍寶公司的處罰制度“剛性”有余，“彈性”不足。我國《刑法》對嚴重犯罪尚有10年、15年、無期、死緩、死刑的區別，何況公司的處罰制度呢？如果沒有彈性，就會造成該案中執行的兩難困境。久而久之，要么投鼠忌器，政策失效；要么白色恐怖，扼殺創新。

　　基于現實的考量，本人有如下建議。

　　1、 要分析清楚具體的原因。處罰不是目的，找到錯誤的根源并防止再犯更有價值。根據不同原因，區別對待。

　　2、 如果目前事情影響面不大，可以“冷處理”。在做通思想工作的前提下，給予牛勇“書面警告”。同時要與有關部門溝通研究，更正各自的錯誤做法，改進相關制度。

　　3、 如果目前事情影響很大，可以“熱處理”。雷聲大一點。各打五十大板，公開糾正相關部門人員的錯誤。給牛勇停職處理，先調到總部工作一段時間，做銷售部或市場部的干事或協調員。這樣既可以改善牛勇與其它部門的溝通，也為今后的提拔做好鋪墊。當然，要做好個別溝通，讓大家接受這樣的處理。

　　4、 如果屬于溝通能力或政治斗爭的問題，可以進行個別指導相應的培訓。筆者為企業做溝通、團隊培訓時，通過科學的測試方法來測定每個人不同的人際風格、沖突方式。對癥治療，效果很好。（作者：余大洪）

　　作者介紹：

　　余大洪，市場營銷專家講師。曾任惠普市場開發經理，康柏產品銷售總監。

　　“外體中用”教練式營銷培訓創始人，教“外”企理念“體”系，練“中”國實踐應“用”。為方正集團、清華大學、中化集團、中國聯通等數十家企事業單位提供過專業的營銷培訓、專題講座、顧問輔導，受到企業的廣泛推崇與好評。