孩提的時候，你可能喜歡事事跟著領(lǐng)頭的人走；但既然你已經(jīng)長大成人，再在職場上這么做是否明智？

　　回答是不一定。

　　湯姆？吉密特（Tom Gmitter）就去了一個新公司投奔老領(lǐng)導(dǎo)，但結(jié)果并不好。2003年他加入拉斯維加斯一家建筑公司當(dāng)首席信息長，因為這家公司新聘請的首席財務(wù)長喬治？朗杰斯（George Langis）是他原先的上司，吉密特想跟朗杰斯繼續(xù)并肩作戰(zhàn)。然而，朗杰斯第二年春天就離開公司，而其繼任者削減了吉密特的主要職責(zé)，因此他很快也辭職離開。

　　雖然風(fēng)險很大，可人們常常跟隨領(lǐng)導(dǎo)離開原先的公司。先靈葆雅公司（Schering-Plough）、Gap和邁朗（Mirant）的首席執(zhí)行長在離職時都帶走一支忠于他們的隊伍，充當(dāng)其新就職公司的核心管理團隊。

　　不過，為確?！案S戰(zhàn)略”的成功，你應(yīng)該事先評估一下可能存在的風(fēng)險，并在新職位上迅速展現(xiàn)自己的價值。不要指望自己跟隨的老領(lǐng)導(dǎo)能為你的利益考慮，馬薩諸塞州的個人及管理人員培訓(xùn)師勞倫？麥克勒（Lauren Mackler）建議道，“你得把握自己的職業(yè)生涯?！?/P>

　　首先，僅對新工作做例行的調(diào)查是不夠的?！耙c高級管理層深入交談，了解新公司的文化。”吉密特說道。

　　他承認當(dāng)時自己沒怎么了解拉斯維加斯的那家建筑公司，后來才發(fā)現(xiàn)其公司文化非?！傲钊瞬积X”。“我了解喬治，”他解釋道，“我們倆的文化價值觀都很一致?！奔芴噩F(xiàn)在是田納西州納什維爾基督教青年會（YMCA）健身中心的教練，他曾在1989年到1993年期間為朗杰斯工作。他說自己以為老領(lǐng)導(dǎo)“能協(xié)助他處理與新公司高層之間的關(guān)系”。

　　下一重要步驟是了解你的老領(lǐng)導(dǎo)為什么要去新公司，在那里打算呆多久，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否適應(yīng)新公司的文化等。你不想城門失火，殃及池魚吧。

　　此外，看看那些以往跟隨老領(lǐng)導(dǎo)的人職業(yè)道路走得如何?！八麄冇袥]有更上一層樓？”康涅狄格州一家獵頭公司W(wǎng)ise Group的總裁布萊恩？沃克（Brian D. Walker）說道?！澳愀项I(lǐng)導(dǎo)走的話，一定要有所收獲，在金錢、地位或是專業(yè)技能方面?！?/P>

　　一旦決定這么做，那你就要從老領(lǐng)導(dǎo)那里深入了解一些新公司關(guān)鍵人物的情況，做好充分準(zhǔn)備后投入新工作。“這就是我較早嶄露頭角的原因?！北笨_來納州的一位技術(shù)類作家丹？弗萊克（Dan Flack）說道。1999年，他曾在一家手機公司工作，那里的前任經(jīng)理勸他一起加入了一家軟件開發(fā)公司，兩人再次成為同事。

　　“他告訴我新公司的人員情況，誰是光吹牛不干事的，誰是踏踏實實干活的，誰是偷懶成性的?！备トR克說。結(jié)果是：弗萊克以出乎意料的速度解決了大量顧客投訴。

　　你也得準(zhǔn)備接受作為老領(lǐng)導(dǎo)圈內(nèi)人所帶來的壞處。一般來說，總會有人對你有些“組織排異”現(xiàn)象。因為你太靠近權(quán)力中心，公司的一些老員工會對你存有戒心，亞特蘭大的一位管理人員培訓(xùn)師杰勒密？加林頓（Jeremy Garlington）說道。

　　解決途徑之一是和老員工打成一片，讓他們接納你成為其中一員。1998年初，弗蘭克？希伯里（Frank Sibley）投奔時任美國全國地產(chǎn)經(jīng)紀商協(xié)會（National Association of Realtors）負責(zé)人的老上司特瑞？麥克德莫特（Terry McDermott）。這位新上任的高級副總裁幫助同事使一個陷入停滯的項目得以順利進行，從而贏得同事們的信任?！澳銖耐卵壑械膯栴}人物變成了有用的資產(chǎn)?！毕２镎f道。同時，他還把自己的一些創(chuàng)意變成同事的功勞，而不是擺出一種“你要不合作，我就去找特瑞搞定”的姿態(tài)。

　　麥克德莫特2005年初秋退休時，該協(xié)會的董事局懇請希伯里留任?！拔以谶@里發(fā)展了不少盟友，因此我的價值得以體現(xiàn)?！?/P>

　　跟隨者“必須付出加倍努力來和其他人建立伙伴關(guān)系，因為你的敵人之一就是內(nèi)部對你的嫉妒”，紐約一位管理人員培訓(xùn)師麥琪？克萊多克（Maggie Craddock）說。幾年前，華爾街一家小公司聘請了一位固定收益?zhèn)康呢撠?zé)人，他曾是公司首席執(zhí)行長的舊部。然而，這個人沒能和公司高層（即克萊多克的客戶）建立緊密的關(guān)系。管理層對其評價是“這人一點也不懂業(yè)務(wù)，”克萊多克說，而且“他根本沒有融入新公司的環(huán)境中來?！?個月后，首席執(zhí)行長離職，其他高層就將那人排擠出公司。

　　此外，你還應(yīng)該采取其他手段增強你的可信度，并和老領(lǐng)導(dǎo)劃清界限。在一些場合要禮貌地發(fā)表與老上司不同的意見，自愿參加一些不在老上司職權(quán)范圍內(nèi)的項目，并確保公司每個人都認同你對公司做出的貢獻。

　　然而，第二次跟隨老領(lǐng)導(dǎo)換工作時，更要三思而行，因為你會讓人覺得是條哈巴狗，而非一個管理者。“如果你被打上某人死黨的標(biāo)簽，”紐約招聘公司Herbert Mines Associates的首席執(zhí)行長豪爾？瑞特（Hal Reiter）警告說，“那你的職業(yè)生涯可能發(fā)展緩慢?！?BR>