如何有效處理你和老板的關系？ 

    瑞士IMD工商學院通過研究，總結出了十條準則。試圖回答一些經(jīng)理人在管理他們上司方面常遇到的問題，目的是幫助他們建立更加有效的關系，促使他們作出更快、更好的決策并增加相互的信任。 

    準則一 提醒并幫助他 

    他有很多下屬，需要做方方面面的決策。 

    因此，如果你一味地催促他做決策，他很可能會說“不”。為了避免這些會毀滅你和你團隊熱情的“不”字，你可以： 

    提醒他上次會談達成的意向； 

    提醒他目標，而不是匆匆具體到內容和方式； 
    
    提醒他以前因為沒有及時決策而遇到的問題； 

    迅速小結可供考慮的選擇、你挑選這種方案的標準； 

    告訴他你期望他做些什么：只是通知大家一下或共同決策、共擔風險增加一個標準、重新審查方案； 

    集中于你需要他幫助的那些事項； 

    準備好事實和數(shù)據(jù)以避免可能的分歧。用表格和圖表幫助他迅速了解情況； 

    會談后，書面小結他的決策以確認達成的共識； 

    決策一旦作出，不要在外評論。 

    準則二 管理他的時間 

    你有問題需要解決，并把你的所有時間都用來處理這些事。但不要期望你的上司也這樣安排他的時間。 

    問題越簡單，就應該越少占用他的時間：準備、小結、綜合信息和各種選擇，不要混淆最常見的問題和最重要的問題。 事先向他預約會談時間。 

    準則三 征求他的意見 

    上司在被征求指導或意見時，很少會將問題推回給向他提問的人。他們的意見可能并不總是天才式的或富有遠見的，但是意見一旦給出，就可能成為一個限制條件：這是否是一個命令呢？所以，如果你不希望你上司的意見妨礙你的進程，那么就放慢決策的速度，或者模糊觀點，不要急于征求意見。 

    選擇適當?shù)臅r間以避免耽擱。不僅要節(jié)約他的時間，而且要選擇合適的時機，如果在錯誤的時候提出問題，他可能會拖延。 

    為你的會議進行精心準備。首先，優(yōu)勢歸于有準備的人；其次，準備能幫你迅速論及中心議題。 

    在討論中要先談整體情況，再談具體細節(jié)。從基本問題開始提醒他目標是什么、你目前已經(jīng)做到哪一步了，以及你希望得到他哪方面的意見。 

    準則四 別把信息當數(shù)據(jù) 

    要對市場調查的結果進行分析，別像郵差一樣將充斥各種數(shù)據(jù)的厚厚文件直接轉交給你的上司。要有選擇性和直觀性，并將數(shù)據(jù)分類，突出重點。過度的數(shù)據(jù)會引起緊張，從而導致否定、拒絕或漠不關心。 

    不要只給他壞消息，也要給他好消息。 

    如果你只是不斷地帶來壞消息，久而久之，你自己也就成了壞消息。不要因為你要集中處理問題，而輕視好消息。這樣做，只會創(chuàng)造不良的氛圍。 確保他不致經(jīng)常從別人那里獲得信息。 

    有時候因為我們羞于啟齒或認為不相關，而沒有向上司匯報重要信息，但其他人可能在你之前就這么做了。上司會說“你為什么不告訴我……”，這時你不僅需要為自己辯解，還可能要糾正錯誤信息。 

    簡化數(shù)字。 

    886262.11和89萬這兩個數(shù)字哪個更一目了然？怎樣可以使決策過程更快：79.27%比21.73%還是簡單地80%比20%！看一看在過去一年中你遞交給上司的所有表格吧。 

    參與其非正式網(wǎng)絡。 

    每一個經(jīng)理都有一些非正式的外部網(wǎng)絡，如專家、朋友、商業(yè)往來，以幫助他們形成對外界的看法并采取相應的行動。為什么不主動讓你的網(wǎng)絡成為他的一部分，這樣你就不需要總是對你認為沒有發(fā)言權的人硬塞進來的信息進行反駁了。 

    準則五 提出問題也提供解決方案 

    好的上司痛恨那種有了問題并將問題放在他的肩上，而不是帶來解決方案或者至少給出某些選擇的行為。那么你至少應該明白： 

    在目標和結果中間，通常都會有差距。有一些選擇能縮小這種差距；必須確定可以做的選擇、關鍵任務、數(shù)據(jù)、所需的人力和資源。在這些解決問題的步驟當中，你需要你的上司參與哪一個？要明確你需要的幫助是什么，而不是帶來壓力“我有一個問題……”。