可口可樂前CEO高祖塔（Roberto Goiueta）因肺癌過世，董事會為完成高祖塔遺愿，倉促之中選擇了埃爾維斯特（Douglas Ivester）接任CEO一職。可惜的是，埃爾維斯特任職期間風波不斷，很短時間內便宣告下臺。如果，董事會有更充裕的時間為可口可樂選擇繼任人選，便能察覺埃爾維斯特并不適任的特質，也可以讓可口可樂免除一場災難。

盡管選擇企業接班人是董事會最主要的任務之一，但是完成這項任務仍舊得靠現任CEO的協助，畢竟他比董事更了解企業策略與所需CEO的細微特質。只是，少有CEO認真思考過接班人的課題，等到問題發生時，往往為時有些晚了。原因在于，尋找接班人的繁瑣遠超過CEO想象。

妥善規劃接班計劃，自然比較能讓接班人順利接班，所帶來的結果對新任CEO、企業本身或利害關系人等也都比較正面。

企管顧問帕斯莫（William Pasmore）與特瑞斯（Roselind Torres），在《美世管理期刊》（Mercer Management Journal）的分析中指出，一個完善的接班人計劃，往往包含理性、情感與政治運作等復雜元素在內。

首先，要評估的是接班時機、候選人的標準與列出候選人。影響接班的時間，與現任CEO的年齡、企業的現狀與有無合格的人選有關。有時，CEO可能得考慮在別人毫無預期的情況下交出棒子，以遏止中途不必要的關說發生。候選人的標準除了得考慮他們過去的績效，也得將企業未來所需的CEO條件列入考慮。

有些企業會在內部進行一場競賽，由幾位可能人選競逐，但帕斯莫與特瑞斯反對這種做法。他們認為，這會導致企業內部的敵意，也可能引起候選人因此先行離去，企業反而失去了優秀人才。

此外，進行接班計劃時，要避免兩件事情：一、尋找企業救世主的心態；二、忽略企業需要變革的事實。CEO必須很誠實的面對企業實際的需求，并分析個別候選人所具備與缺乏的能力。

在評估候選人的條件時，對內部與外部候選人的評估標準要一致。CEO傾向以較嚴苛的標準檢視內部候選人，因為他的績效表現很容易被看到；但是，外部候選人比較容易掩藏自己的弱點，只展現自己的長才。在企業整體績效不佳的時候，CEO容易舍棄內部合格的候選人，轉而從外部找來救世主。

朗訊科技（Lucent Technologies）就是一例。朗訊科技內部原本蘊藏許多管理人才，但他們卻深感被拔擢的機會渺小而紛紛掛冠求去，惠普CEO菲奧莉娜（Carly Fiorina）與英國電訊CEO維瓦元（Ben Verwaayen）原本都是朗訊的高階主管。當朗訊面臨危機時，董事會主席企圖從外部找尋全新的管理人才。但在遍尋不著的情況下，最后才又從柯達公司找回原本也是朗訊主管的羅素（Patricia Russo）。因此，CEO應切記，不要低估已認識候選人的能力，而高估一個陌生人的才能。

一般來說，提拔企業第二順位主管成為CEO，會比從外部空降CEO來得順利。有時候，為了讓CEO的接班更為順暢，現任CEO會轉任董事長一職，協助新任CEO掌控全局后，才正式退休。

找尋接班人并不容易，但是，企業若要永續經營，這是CEO刻不容緩的課題。

職場貼士：經常讓自己笑，有研究表明，大笑非常利于釋壓。