自己能干，不等于能帶領大家一起干。

 　　父母在政府機關工作的小李，從美國著名學府大眾傳播專業畢業歸國，進入一家著名媒體廣告部工作。他從業務員做起，憑借學到的先進營銷理念，以及他父母的資源，再加上自己的勤奮和悟性，事業發展得很快。不久，公司委任他為廣告部主任，總領廣告部的經營工作。可沒過多久，雖然廣告部的業務員不斷增加，業績卻不斷下降，小李每天急得焦頭爛額，不得不親自沖鋒陷陣，但這樣卻大大減少了他對部里工作的全面管理，廣告部顯得群龍無首、人心惶惶、議論紛紛……

　　小李的智商無疑是比較高的，年紀輕輕就出國留學，工作中又總能敏銳地嗅到商機，及時收集到業界、客戶等各方面的信息，制定完善、可行的營銷方案，不斷提升業務量。但這樣高智商的員工在當了領導以后，卻不一定能帶領其他人一道實現業務的持續增長。無論是在企業界，還是在機關、學校，這樣的現象都很普遍，其原因何在呢？

　　首先，高智商的管理者可能會“恃才傲物”。高智商意味著有很強的學習能力，能迅速吸納新的知識和理念，使其變成自己知識結構的一部分，從而在競爭中取得優勢。隨著成功體驗的增加，個體對自己能力的期待也越來越高，越來越自信，做事時更加雷厲風行。但當這樣高智商的人做了管理者以后，很可能不去聽別人的意見，認為手下只要執行領導的理念和領導認為對的東西就可以了。以前的生涯中越是成功，他就越自信，也就越把不同的聲音和意見放在一邊。但因為位置的變化，所要處理的事務與以前是不一樣的，如果閉目塞聽，就必然“行而不遠”。

　　其次，高智商的管理者可能很難做到“延遲滿足”。美國耶魯大學心理學家斯滕伯格教授認為，具有成功智力的人能夠很好地控制自己的沖動，知道什么時候堅持，什么時候放棄，能很好地為了更加長遠的重大利益，而放棄眼前的小利益。在企業里，有些高智商的管理者如果發現了商機，往往會馬上卷入，因為他們特別相信“機不可失，時不再來”。他們有一種強烈的勝券在握的感覺，于是，容易忽視一些細碎、不起眼的信息，這種市場信息的不對稱正是大多數錯誤決策的根源所在。獲得諾貝爾經濟學獎的心理學家丹尼爾·卡尼曼教授曾用大量的實驗，證明了人在經濟活動中的這種有限理性。而有些高智商的管理者也往往成為沖動和孤注一擲的帶頭人，給企業帶來災難性的后果。

　　再次，高智商的管理者可能缺乏均衡意識。高智商的人可能會有好的想法，可能發現好的解決辦法，并很好地解決實際問題。但正如斯滕伯格教授指出的那樣，關鍵問題是：我們能否達到這三個方面的有效均衡？只有達到有效均衡，我們才能實現人生中的主要目標，才能成為一個勝任的管理者。科學研究不斷表明，任何成功都是個體用創造和實踐的能力去適應環境、選擇環境和塑造環境的結果。高智商的管理者應該既看到樹木，又看到森林。所以，光有高智商是遠遠不夠的，只有把以往的成功解決問題的經驗和開闊的心胸、創造性的探索結合起來，實現有效的智能均衡，才能成就一個優秀的管理者。

　　所以，高智商人士在成為管理者以后，要善于聽取下屬的傾訴、合理的指責、批評。在保持獨立性的同時，廣泛地收集信息，有效地均衡自己的智力資源，實現真正高效、理性的管理。