其實，互補管理適用于任何企業，只不過不同的企業需要的版本不盡相同。

　　而互補管理的第一步還需要相互信任，這也是一個基礎。但同時，互補管理切忌流于形式，這種表面的互補管理模式，可能對企業起不起任何作用。當然，有可能起到的是負面作用，管理層之間的敵視或功利心態在增加。

　　有效的互補管理，是在管理層達到高度統一之后，最后所形成的決策或議案將會在企業中體現出來：產品或者是企業行為方式的改變。而這種行為的最終結果，對于企業的長遠發展是大有裨益的。

　　副職：名“副”其“實”的角色

　　副職的設置與角色一直是困擾企業各級人員的問題。總經理抱怨董事會安排了一位副總經理對他進行制衡，導致很多經營管理的理念無法貫徹；副總經理說空背一個名頭，只擔責任，沒有權力，程序上是經營班子集體決策，其實總經理一人說了算；基層主管一旦當了部門副經理之后，突然覺得自己的位置很尷尬，與部門經理、其他主管之間的關系不好處；部門經理與副經理太多，基層主管抱怨不知該聽誰的。在6年為中國企業提供組織設計咨詢服務的過程中，我總結出副職的三種基本角色設置，“領導班子”、“儲君”、“級別”。

　　作為領導班子成員的副職

　　正職與副職組成的委員會對組織進行集體領導在政府和國有企業中被大量使用。在傳統國有企業中，部門(企業)副職被認為是部門(企業)領導班子的成員，大至幾十萬人的企業、小至十幾個人、幾個人的車間都是如此。通常副職的任免權不在正職，而在上級單位。

　　相關知識：哈羅德·孔茨說，在組織設計的過程中，采用委員會的理由主要有以下6點：1.集體審議與判斷。“三個臭皮匠頂個諸葛亮”，一組人比一個人能運用更豐富的經驗、意見更豐富、對事實的探究更深入以及有更多的在專業方面完全受過不同培訓的人來解決某一問題。2.害怕一個人權力過大。3.利益集團的代表。涉及政策問題時，應保證組織內各個利益集團的代表都能參與政策的制定，減少政策實施的難度。4.促進部門協調。5.信息的傳遞和共享。6.通過參與來激發積極性。委員會的弊端主要有：1.費時又費錢；2.最小基礎上的共同妥協，容易作出不痛不癢的決定；3.議而不決；4.責任分裂，集體負責其實就是不負責任；5.形成少數人以“人民”的方式專制的局面。

職場貼士：精神飽滿地工作:站的直、坐的正，可以讓你看上去一直是精神飽滿的、充滿自信的。你當然肯定也不希望同事或老板看到你整天無精打采的縮在自己電腦前吧，除非你昨天熬了一夜要完成一個報告。