回國第一天,對中國餐館里服務員之多大吃一驚,緊接著,開始感慨美國跟中國餐館服務質量之差別——最能反映其中差別的典型情況是,每當出現(xiàn)退菜,美國“小二”二話都不會說,而在中國往往是僵持半天,吵架收場。

細考其中奧妙,發(fā)現(xiàn)中國是老板給服務員發(fā)工資,而美國其實是吃飯的顧客給服務員發(fā)錢。

當年求學美國,在不少餐廳端了好多年盤子,生活費基本都來源于小費——老板給的底薪通常是法律規(guī)定的最低工資,每周兩百多美元,而小費每天幾乎都能達到這個數(shù)目。

那時候,即使上一秒鐘剛剛跟女朋友大吵一架郁悶到恨不得砸人,下一秒依然會對顧客體貼周到,哪怕擠也得擠出笑容來。因為當客戶吃完這頓飯,他們給的小費的多少常常決定了我當時的生活水平,可以說,他們才是真正的“衣食父母”。

更重要的是,我用不用心服務,服務水平的高低,在每一頓飯后馬上就會得到評價和兌現(xiàn)。也就是說,服務基本上是由顧客來定價的。

而在中國,大多數(shù)時候服務員的收入跟顧客沒什么關系。

每個月拿1000塊還是800塊,是老板決定的,工資也是老板發(fā)的。好一點的餐館,老板通常會以一套服務規(guī)范來要求員工,但只要你不打碎盤子,只要不是服務太糟糕惹惱了某位顧客跳起來吵架,那么滿廳吃飯的人通常跟你的收入毫無關系。

這樣的結果,就是從激勵機制上看,服務員做好服務的動力相對要小很多——美國餐館是每一位顧客在吃完飯后馬上就會決定給你1美元還是100美元,而中國餐館里,即使你長期提供著金牌服務,也必須倚賴于老板某天突然想起給你加上一兩百薪水。

定價機制的不同,正是餐廳里的秘密。由此帶來的是餐廳管理成本的不同。

在美國,每個餐廳只有一個經(jīng)理,剩下都是服務員,而且每個服務員既領路又端盤子都爭相干活希望減少同事數(shù)量——每個人若“擁有”更多桌子,就意味著將有更多小費。而在中國,除了一堆總喜歡站在一邊閑聊的服務員,還常常要有咨客、領班、部門經(jīng)理、大堂經(jīng)理等好多層級。

當然,有人會說美國有小費文化,而中國沒有。其實歸結于文化,不過是個借口,如果明白了商業(yè)模式上的不同,完全可以藉由不同的定價機制來想出解決辦法。

已經(jīng)有人開始在這條路上探索,比如說著名的“海底撈”火鍋,在中國的連鎖餐飲中罕見地被評價為“服務好到讓人肉麻”,以致?lián)碛锌系禄捅貏倏偷陌賱偌瘓F曾經(jīng)將區(qū)域經(jīng)理大會開進了這家火鍋店,帶著兩百余經(jīng)理登門“參觀學習,提升管理水平”。

“海底撈”如何改變定價機制?不是通過小費,而是一種類似員工持股計劃的制度。每位一線員工,無論是掃廁所的阿姨,還是上菜的小二,都能參與店內利潤的分紅。

這意味著,員工的收入不再完全由老板決定,而是跟顧客掛上了鉤——你的服務好不好將決定客人是不是再來,客人多不多影響著火鍋店的利潤,而最終,店里的利潤服務員是可以分享的。

也就是說,與美國餐館——每位顧客為每一個單次服務定價——不同,在“海底撈”,服務員在一段時間里的服務實際上會得到顧客的整體定價:即按照你在店里的級別所能分享到的店內利潤——你的服務越好,晉升的級別越高,分享到的利潤越多。

也許有老板并不愿意將股權分給員工,沒關系,其實還能想出許多“中國特色”的辦法。關鍵是轉換定價機制,讓服務的價格跟服務對象的評價掛鉤。

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