眼下，美國商業界最關注的焦點是什么？“創新”，這是美國國家競爭委員會給出的答案。這個由美國十家頂級公司CEO組成的機構，最近一直在號召美國公司將更多的精力放在“創新”上，以便在未來20年內依然具備競爭力。的確，“創新”這個話題雖然是老生常談，但是對任何一家公司來說都不過時。

　　那么，究竟如何建立高績效、創新性的公司？為此企業家需要做些什么？我的答案就是———不斷評估環境、自身以及對手，然后不斷變革組織，創新產品，最后取得領先！

　　在這些過程中，最基礎的環節就是做好競爭環境的評估，只有認清企業內部與外部環境的變化，才不至于在市場競爭中迷失自我。五要素評估外部產業環境如今，市場競爭最大的變化就是從“大吃小”變為“快吃慢”，反應遲鈍的公司必將被反應敏捷的公司吞并，產品與服務生命周期的不斷縮短決定了這一變化。

　　在這樣一個強烈需要變革的年代，盡管很多公司都號稱自己能夠從容面對外部環境變化，很多領導人其實都是力不從心。外部環境評估可以幫助企業判斷“公司所在的產業是否具備足夠的吸引力”，即該產業是否存在良好發展前途。

　　對于競爭環境的評估方法，我非常贊同哈佛大學教授邁克爾。波特的看法，他認為對于外部環境評估必須考慮下面五點因素：

　　1.新進入者的威脅。

　　新進入者往往被視為對現有公司的最大威脅。一般來說，新進入一個行業可能面臨五種障礙：規模生產、產品差異化、資本要求、分銷渠道、與規模無關的成本以及政府政策。如果新的進入者在這些方面都不具備優勢，那么現有的企業可以不必過分考慮新進入者的威脅，反之則須時刻關注新生力量。

　　2.供應商討價還價的能力。

　　公司必須了解供應商究竟是誰，他們是否給競爭對手供應產品，他們是否具備足夠強勢，可以直接和自己討價還價。

　　3.購買方討價還價的能力。

　　這個因素與上一個類似，不過它是來自銷售終端的壓力。比如當沃爾瑪強大之后，像寶潔這樣的巨頭也不得不在它的面前“低頭”，滿足沃爾瑪的價格、包裝甚至送貨時間等要求，否則的話沃爾瑪只需將寶潔的產品放在一個很不顯眼的位置，就會對其銷售產生致命打擊。

　　4.來自替代品的威脅。

　　在GE強大之前，沒有一家銀行會把它當成自己的競爭對手，但是事實卻是，GE強大之后，公司很大一塊盈利來自金融服務。替代品的威脅，可以是來自任何其他產業，如果公司把這種威脅始終定位在自身產業的競爭者，就意味著他們并沒有充分考慮好環境的變化。

　　5.現有競爭對手之間競爭的激烈程度。

　　這一點主要是指競爭企業的退出壁壘到底有多大。以航空業為例，航空公司的固定資產投資都相當巨大，并且不易轉型，所以公司一旦倒閉，損失會非常巨大，所以他們一般不會輕易退出，而是“硬著頭皮”參與競爭，這就加劇了競爭的激烈程度。顯然，這樣的產業環境就不容樂觀。人力資本第一重要當然，對于每個公司來講，還必須考慮市場所在地的其他總體環境，比如人口、經濟、社會文化、政治法律等，時刻關注這些變化，搶在對手變革之前采取行動。等外部評估工作完成之后，接下來就是對企業內部環境的評估，這可以幫助領導人回答“我們到底有什么樣的優勢”的問題。

　　評估企業內部環境的框架包括基礎設施、人力資源、技術開發、采購、物流輸入、運營、物流輸出、營銷以及服務等方面，這些都是企業利潤的來源。

　　但是近幾年出現了一個重要的趨勢，那就是把上述環節分解，然后把其中一些外包，借此降低企業成本，提高績效。對于那些優秀的企業領導人來說，他們永遠清楚哪些環節和因素構成了企業的核心競爭力，并將其牢牢掌控。

　　任何一家企業均擁有“有形”與“無形”兩種資產，但企業最大的競爭優勢永遠是人力資本，優秀企業的員工擁有足夠的能力，從而幫助企業創造價值，保證公司的核心競爭力。

　　《財富》雜志曾做過類似的調查，人們普遍認為，公司高管最重要的任務是培養以及留住最優秀的員工。GE前CEO杰克。韋爾奇也曾說，“我們所能做的一切就是寄希望于我們挑選的人才，而我的工作就是挑選合適的人才。”他在GE任職期間，GE最重要的500個崗位面試都是他親自完成的。

　　道理非常簡單，成功可以吸引最優秀的人才，最優秀的人才又續寫了成功，一個企業的核心競爭力就在這里。