杰克。韋爾奇說過，“我們能做到的所有事情就是把賭注押在我們挑選出的人身上。”若你不想押錯賭注，那么你就要挑選員工時慎思明辯，避免招聘中的一見鐘情。

　　一個處于相當關鍵崗位的員工離職了，你必須招聘一名新員工來填補這個空缺。你手里有成堆的個人簡歷和求職信。你左挑右選，終于確定了最后的面試人眩一個小伙子的衣著、談吐讓你頗為欣賞，他的學歷背景也讓你對他刮目相看，他的自信給你留下深刻印象，他過往的職業經歷使你肯定他一定能夠勝任你的空缺職位。你幾乎已經認定他就是你的最佳候選人了，你甚至不愿意再浪費時間面試下去，準備當即拍板決定“就他了！”

　　可是，先等等。

　　一見鐘情的成本

　　招聘并非一見鐘情你情我愿他嫁你娶那么簡單，招聘的過程猶如一場預測練習，而一次預測失誤（錯誤的招聘）所帶來的浪費或損失是不可彌補的。有報告顯示：招聘新員工以取代誤用員工，其耗費的金額往往高達該員工工資的2到4倍之多。聘用一個表現不佳的員工，還可能帶來更為嚴峻的負擔，比如培訓的費用、由于該員工不勝任而產生的附加費用或利潤損失、解雇賠償等等。而且，用用了這個不合格的人很可能就錯過了一個優秀的但未被你看上的的應聘者，而這個表現良好的應聘者如果剛好被你的競爭者聘用，那么你公司在市場中的競爭優勢將會受到不小的沖擊。

　　杰克。韋爾奇說過，“我們能做到的所有事情就是把賭注押在我們挑選出的人身上。”若你不想押錯賭注，那么你就要挑選員工時慎思明辯，避免招聘中的一見鐘情。

　　什么使你一見鐘情

　　為什么如此多的公司都在這方面犯錯誤？簡單的答案就是，這些主持招聘工作的人沒有在人員的方面沒有受過相應訓練——要命的是，他們認為這不需要什么訓練。新的聘用屢次失敗的若干主要原因有：第一，許多面試官會有意的或無意的帶有傾向性或偏見。他喜歡某人或某事的原因，很少是基于理性的思考；而是基于“好，我就喜歡這樣的。”對于應試者，你可能會喜歡他們的模樣、笑容、衣著、動作或語言。或者他們可能使你想起了你自己，或者你喜歡的某個人。他們可能與你或你所認識的人擁有同樣的興趣愛好，相似的出身或經歷。以下就是可能造成使你在招聘中一見鐘情錯誤的具體原因：輕易判斷一項研究發現，近85%的案例中，面試官在面試開始的幾分鐘內，就已經對應聘者做出了判斷，其根據是應聘者的簡歷和個人儀表、談吐等。因此，面試官往往根據第一印象，過快地錄用熱情洋溢的先來者，而忽略更好的后來者。另外，面試官以自身為原型，錄用與自己有相同優點的應聘者，這一現象也同在此列。

　　求職次序錯誤

　　面試官在首先對幾位“不適合”的應聘者進行評價后，接下來面試的一位應聘者可能會得到比他實際情況更好的評價。這是因為與前幾位不適合的應聘者相比，這位顯得要稍微好些。幾乎所有的應聘者都不是根據個人的實際潛力做出的，他們的評定多是在前一位應聘者的“很好”或“很差”的影響下得出結論。

　　招聘壓力

　　當處于需要招聘較多應聘者或空缺職位需求緊迫時，面試官對應聘者的評價往往相對寬松。在一項研究中，一群經理人員被告知他們沒有達到招募定額；另一群則被告知他們已經超過了定額。那些被告知沒達到定額的經理人員對同樣的應聘者的評價要比另一群經理人員更高。

　　非語言行為

　　大量的目光接觸、微笑、較高音量等非語言行為可能會獲得面試官更高的評價。有時候，某以面試往往會因為面試官高高在上，給應聘者帶來緊張不安的心情，從而使應聘者所具有的能力和表現不能很好的發揮。

　　避免一見鐘情

　　那么怎樣的面試才能招聘到更有效的員工呢？一些用來避免這種傾向并做出成功聘用決策的方法是：首先，確定理想面試人應具有的、而且是最重要的知識、技術和能力。其次，設計一些具體的問題，這些問題你會問所有的面試者，而他們會清晰而且主動的向你來展示，他們有決有這些關鍵因素。但不要簡單地相信面試者，關于他們具有某些技術或知識庫的言辭。你可以通過問咨詢行家，設計一兩個關鍵的細節問題來試探他是否真懂。

　　第二，向面試者提出適當的、具評估性的問題。如果你問這個人他認為自己成功與否，不要簡單地接受一個是或否的答案。要以成功和失敗的特殊例子來深入探詢。這樣你才能得到更加豐富的信息，因為你可以接著問，“那么是什么使你由失敗轉變為成功的？”在這個過程中，你會觀察到面試者是怎樣分析形勢的，又是怎樣理性地用邏輯將情況表達出來的，而且，你也可以從中判斷出面試者是否正在試圖隱瞞些什么，或是在說謊。

　　確保你盡可能地了解每一個人，包括在這個過程中的另外一個或兩個面試官。那樣，你就可以完全分享你對于面試者的洞悉和印象。而且，一個主試官可以增加其他人所忽視了的方面的問題。

　　此外，還有一些更多的細節建議讓面試的成功率大大提高，它們是：得到招聘的“周轉時間”招聘時，你需要“時間”來決定哪個人是你真正想要的，還需要“時間”全面地審核此人，為防止招聘壓力而導致的錯誤招聘，你可以采取以下措施獲得“周轉時間”——首先讓同一部門或其他部門的某一員工填補空缺職位；晉升同一部門的員工，被晉升的員工多數會愿意接受身兼二職，直到你找到填補其職位的合適人選，這樣會有更多的時間去招聘合適人選遞補低薪之職；在找到該職位的最合適的人選之前，招聘一位臨時員工；公布招聘需求和要求，讓公司里的每一位員工都可以參與此次招聘。

　　重視過去工作經歷

　　盡量避免通過簡歷對應聘者做深入評價，也不應使簡歷對面試產生影響。工作經歷比學歷更重要，他以前所處的工作環境以及所從事的工作，最能反映他的能力特征以及價值取向。預測個人將來的行為，最好的指標是其過去的行為。因此，從過去雇主那里獲得的信息是具有相當參考價值的。你可以將證明人所說，關于面試者的話，作為真誠、真實的情況來接受。

　　確定應聘者對你的企業了解和認同的程度招聘和求職是雙向選擇，招聘人員除了更多地了解應聘者的情況外，應聘者對企業也應該有基本的了解。這樣做，能消除應聘者對企業的過高估計，避免因此而帶來的種種不良影響。如果應聘者對企業存有不切實際的過高期望，那么當其進入企業后失望會很大。這可能會導致員工對企業產生不滿，甚至離職他去。同時，也可能連帶影響其他員工的工作士氣。