我發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，二戰(zhàn)以后，世界上很多大公司的CEO都來自軍隊，出身軍隊的CEO比出身哈佛的多。從組織變革的角度來說，企業(yè)的很多變革其實是和軍隊的變革有相似之處的。那么，我們就來看看，世界上的軍事變革中有沒有企業(yè)可以借鑒的東西。

“9·11”事件發(fā)生以后，布什政府面臨的首要選擇就是立即開戰(zhàn)。但是，如果按照傳統(tǒng)的方式，在阿富汗集結(jié)、部署軍隊需要三個月到半年，等后勤、給養(yǎng)以及所有準備工作都做好，才能開始折騰。但對于美國這樣一個超級大國來說，這是不可容忍的事情。

但如果真的馬上打，除了原子彈，其他的辦法都很慢。因此，美國國防部部長拉姆斯菲爾德提出一個建議，說他們不能用常規(guī)戰(zhàn)爭的方法打，必須用特種部隊打，大家不能想象，布什宣布開戰(zhàn)后，到阿富汗本土去作戰(zhàn)的美軍一共只有120多人，結(jié)果這場戰(zhàn)爭不到兩個月就結(jié)束了，就把塔利班趕走了。事后，美國掀起了軍事變革和組織變革的熱潮。我們來看看他們特種部隊的運作模式是怎樣的。

他們的特種部隊的基本組織架構(gòu)是三個人組成一個戰(zhàn)斗小組，這個小組就是前端的執(zhí)行人員。這三個人，一個是專門組織打仗的戰(zhàn)斗專家，一個是通信專家，負責處理所有的信息，還有一個是武器專家，負責炸藥、導彈等。這三個人到了阿富汗以后，所有北方聯(lián)盟的人都不相信，說美國人說大話辦小事，就來三個人，這仗我們怎么打？美國人跟他們講，你們不用著急，不用你們打仗，你們就看我們打。這幫人還是不信，美國人就說他們只需三個小時就可以成軍。他們大概看了一下這幫人的身材，高矮胖瘦等，然后通信專家把每個人的數(shù)據(jù)搜集起來，發(fā)了封郵件出去。三個小時后，所有裝備就空投過來了，一人一包，衣服、褲子、鞋、帽子……什么都有。可見，這三個人后面有強大的供應(yīng)鏈支持。

這樣，北方聯(lián)盟的人就全副武裝起來了。美國人讓他們帶路往前走，結(jié)果看到了很多塔利班的人，他們很害怕。美國人說你們不用動，在這兒看著就行，然后就拿出紅外掃描儀掃描，鎖定敵人的位置（其實就是進行衛(wèi)星定位）。鎖定以后，武器專家就開始在電腦上算武器的配比。算完以后，武器專家發(fā)出信息。這時候，在天上等著的美軍飛機就根據(jù)指令選擇彈藥，然后在幾十公里外發(fā)射炸彈，炸彈剛好在塔利班頭頂上爆炸。看到這一幕，北方聯(lián)盟的人都說這是天兵天將。

現(xiàn)代戰(zhàn)爭基本上都是這種模式，也就是前端非常機動、非常分散，靠互通互聯(lián)調(diào)動中央后臺，而后臺的支持系統(tǒng)和指揮系統(tǒng)非常龐大。大到多少呢？像這樣的三人小組，后臺的支持系統(tǒng)大概需要5000萬美元，每個人配的裝備大概是20萬美元，這就是現(xiàn)在特種部隊的基本配置成本。

事實上，企業(yè)也是如此，以往是前臺特別大，比如銷售撒出去一大幫人，天天跟客戶吃飯喝酒，但后臺的支持、分析系統(tǒng)并不大，老板在后面拍一下腦袋就完了。現(xiàn)在，美國的大公司已經(jīng)逐步開始“特種部隊化”，因為信息技術(shù)發(fā)達，互通互聯(lián)，所以前臺單個人的決策、指揮、行動能力在增強，更重要的是后臺的數(shù)據(jù)處理，成本大部分都發(fā)生在后臺。

因此，商業(yè)組織的變革有一種可能，就是借鑒特種部隊的做法，也就是說，加強后臺的力量，加強互通互聯(lián)的能力，以保證組織的活力，防止組織變得因規(guī)模龐大而效率低下。所以，我們不僅要科學治理，還要找到能夠戰(zhàn)勝競爭對手的組織上的優(yōu)勢。

當然，不同的組織，情況不盡相同，不能一概而論。不是說我講的就是絕對真理，只是這個問題應(yīng)該引起企業(yè)老板的重視，要針對公司的業(yè)務(wù)，不斷調(diào)整你的組織，這是非常重要的。

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