無數證據表明，“壞老板…領導團隊的執行力遠遠勝過“好老板”。

更有點評稱。歷史往往是由“壞人”創造的。比如：半個“流氓”出身的劉邦、從小調皮搗蛋的曹操、逼父造反的李世民、沒皮沒臉的朱元璋等。因為只有“壞人”才敢起來造反和變革。創造好公司或許也是如此，因為“壞老板”有更堅強的神經，更與眾不同的思維模式。敢于打破常規的圈圈。突破習慣的桎梏和傳統的束縛。商業競爭畢竟是一場“打硬球”的游戲。狹路相逢“壞”者勝，歸根結底是“壞人”（硬漢）和“壞人”（硬漢）之間的競爭。

以下盤點那些成功的“壞老板”，并分析如何做好一個“壞老板”。

中國有句老話叫“沒有功勞，也有苦勞”。一般情況下，若是什么事情沒有做好，當事人多半會給自己找這樣一個“冠冕堂皇”的理由，人們多半也是會用這句話來安慰當事人。

但是，在史玉柱的腦海里，卻不是這樣的。史玉柱奉行的是：在公司只認功勞。不認苦勞。這句話也是巨人企業文化中的第一條。

這聽起來有些無情，不過，史玉柱是這么做的。史玉柱說，在巨人第一線的銷售人員做不好連300元的底薪也難保。如果做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。

史玉柱還制定出十分特別的激勵政策：對于完成銷售任務最好的前5位。史玉柱給予金光燦燦的獎杯以示表揚，而對于末尾的5個市場開拓團隊，則交以黑色錦旗一面，上書燙金的“倒數第X名”字樣，令人無地自容。史玉柱的激將法果然奏效。得到“倒數第X名”黑旗的團隊，羞恥感更有助于其發奮圖強、迎頭趕上。

史玉柱提到其做產品、做營銷都會做詳盡、真實的消費者訪談，但是訪談會有作假。為了保證訪談報告的真實有效，史玉柱出臺了訪談作假懲罰法。假如他叫張三，開全國大會時，拎出來作假的他在臺上連講100遍“張三沒有信譽，張三沒有信譽”，下次就不敢了。

這些做法聽起來都有些“變態”，不過，史玉柱確實打造了一支在全中國競爭力都數一數二的營銷隊伍。

2011年8月29日，阿里巴巴集團董事長馬云發內部郵件。非常直接地批判了部分新員工的浮躁態度。他警告來公司不到一年的人，千萬不要給他寫戰略報告，誰提戰略誰離開！

他直截了當地說：

（1）我們永遠不會承諾你發財、升官。在阿里我們一定承諾你會很倒霉，很郁悶，很委屈，很痛苦，很沮喪……

（2）剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰略報告。千萬別瞎提阿里發展大計……誰提，誰離開！但你成了三年阿里人后，你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個小小的完善行動。

（3）公司不是請我們發展自己的，公司花錢請我們是來幫助客戶成長的。我們是通過發展客戶來發展自己。

馬云的基本意思是：花錢來是請你做事的，不是請你提想法的。說得非常直接，聽起來也很刺耳。

這封給新員工的信，看起來無情-，但確實是馬云管理思想的體現。馬云在不同場合反復強調執行力的作用。據稱，馬云與孫正義曾經探討過一個問題：一流的點子加上三流的執行水平，與三流的點子加上一流的執行水平，哪一個更重要？結果兩人得出一致答案：三流的點子加一流的執行水平。馬云就曾將阿里巴巴稱為“一支執行隊伍而非想法隊伍”。

從很差進步到了比較差

任正非這位老板有多“壞”，從下面幾句話便知：

（1）進了華為就是進了墳墓。

——任正非對剛進華為的新員工說

（2）華為沒有院士，只有院士。要想成為院士，就不要來華為。小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵。

——任正非批評部分研發人不顧市場。只顧埋頭鉆研

（3）你最近進步很大，從很差進步到了比較差。

——任正非評價某財務總監的“進步”

（4）此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辭退。

——任正非批評一位剛進華為就給自己寫“萬言書”的北大學生

（5）5年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為不合理，也不允許你們動。5年以后，把系統用好了，我可以授權你們進行局部的改動。至于結構性改動，那是10年之后的事。

——任正非對華為干部說

從任正非的這些犀利語錄中可以體會到華為的企業文化：持續的危機感，打死仗的勁頭，對制度的始終如一。不過，正是這樣的企業文化。鍛煉出了一支讓業內羨慕的“狼性”隊伍。

以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大小便”管理起來、被譽為中國現代企業管理教父的海爾集團CEO張瑞敏說過“偉人首先是惡人”。如今廣為流傳的關于海爾的管理經驗往往是由一個個“惡人”管理的小故事串聯成的。