一個團隊好不好，首先在于作為核心人物的老板做得正不正。你做得不正，這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一，你是不是一個斤斤計較的人，你大度不大度，如果是個小肚雞腸的人，一有風吹草動，他們肯定就會離你而去。第二，你對人真誠不真誠，你對部下真誠不真誠。如果你對部下內心不真誠，就會在你的言行上表現出來。

我會琢磨員工，他為什么要跟著我干。

我認為其中兩點是最重要的：第一點是收入。為了錢這是很正當的。我跟你干，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高生活質量。既然非常正當，就可以放在桌面上說，在條件允許的時候應該滿足他，他做出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。

第二點是追求個人的自我價值實現。這個跟之前我說的事業心相關，他總是希望個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境、這樣一個條件，你要給他搭舞臺。

紅，指人品好；專，指業務好。

關鍵崗位，我都是用跟我十年以上的人。這種人的能力，你肯定了解，跟你三年，你就已經很清楚他的人品，紅的問題自然解決了。

專，很大程度上跟培養有關。你如果把他放在那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。

讓最了解情況的人有決策權。巨人集團在發不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得與這條有關。

真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的話，這與這些干部得到充分授權有相當大的關系。充分授權不光是為了這一點，還有一點，公司工作效率會提高，一個企業在人數不變的情況下，做出的貢獻更大。

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。

比如保健酒，我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。雖然我覺得不行，但是，決策權在他們。最后他們做了，雖然不能說是失敗的，但也不能說是成功的，所以，他們后來也覺得我當時的提示是對的。交一次學費不就好了嗎？下次他們就不會這么干了。

企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。

我培養過很多戰略人才，但是，后來都離開了。往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法獲得證實。而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。

苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是在工作中，有一句話常常被提到：“沒有功勞還有苦勞。”

你要明確地提出來，我們企業只認功勞不認苦勞，大家一旦認可，企業的效率自然就會高。

不少中國人有個陋習：喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任感。

一旦你把這個文化作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月要完成多少銷售任務的時候，他會慎重，情愿少報一點，但是報了多少就一定要完成。