企業文化作為一種新興的企業管理理論是20世紀70年代由美國的管理學者在學習借鑒、考察日本企業經營成功的經驗后提出的，下面是寫小編搜集整理的一篇探究中小型民營公司企業文化建設的論文范文，歡迎閱讀參考。

　　摘要：企業文化是20世紀80年代初興起的一種管理理論,它的提出引起了管理學界的廣泛關注?，F代企業的管理正在告別經驗式管理、理性管理而向更高層次的文化管理方向邁進,21世紀的競爭從本質上就是企業文化的競爭。企業要謀求長久發展、獲得可持續發展能力,必須將企業文化作為企業發展戰略的一個重要組成部分。

　　本文以湖南聯創集團為研究對象,釆用理論與調研、定性與定量相結合的方法,對其企業文化建設情況進行深入考察。首先詳細闡述湖南聯創集團企業文化形成的原因和背景并指出其利弊影響,然后分別從內層理念文化、中層制度行為文化和表層形象文化三個層次對湖南聯創集團的企業文化建設方案進行提升,最后針對提升后的方案提出具體推行步驟、實施原則、保障措施以及效果評價機制等內容。本文認為,建設企業文化的最終目的是為了使企業進入“文化管理時代”,通過文化來引導、控制和凝聚人,用精神和文化的力量從管理的深層次規范企業和職工行為,以達到企業的人本管理目的。

　　本文對湖南聯創集團企業文化的研究能夠反映出中小型民營企業在企業文化建設方面所存在的普遍問題,而通過對湖南聯創集團企業文化建設方案的提煉和升華也可以為中小型民營企業在企業文化建設方面提供合理化建議。

　　關鍵詞:企業文化;文化管理;以人為本

　　第1章緒論

　　1.1研究的背景與意義

　　1.1.1研究背景

　　改革開放30多年來,民營經濟克服了基礎薄弱和先天不足等劣勢,己發展成為國民經濟的重要組成部分?？陀^地說,民營企業正從發展初期向發展中期轉變,向著更合理、更科學的方向發展。而在知識經濟興起、經濟全球化加劇和中國深化改革、擴大開放、完善社會主義市場經濟體制的新形勢下,民營企業既面臨良好的發展機遇,又面對國內外各類企業前所未有的競爭壓力。競爭環境日趨激烈,競爭方式日趨創新,企業隨時都面臨著自己已有優勢逐漸弱化乃至喪失的危險。尤其金融危機過后,一些優秀的企業開始充分的認識到,無論是國外并購還是企業轉型重組,無論是產業整合還是管理優化,清晰的企業文化都是企業持續發展最強的引領者和支持動力。在這種背景下,企業文化再次引起企業界和管理學界的廣泛關注,更多的民營企業開始重視企業文化建設,紛紛啟動了企業文化建設活動,形成了新的“企業文化建設熱”。

　　但由于對企業文化理論了解的不夠深入,大多數民營企業的文化建設都只注重形式而忽略內涵,不考慮本企業的實際情況而生搬硬套,使得企業文化建設如同一場“文化秀”。雖然擁有精致華美的文化手冊、令人弦目的文化獎牌和轟轟烈烈的文化活動,但實際上企業深層次的文化少有變化,企業文化并沒有滲透到實際的管理行為中,也沒有為企業解決實際的管理問題和創造出價值,企業文化的作用沒有得到實質性的發揮。

　　本文作者所供職的湖南聯創集團是一個有著深厚文化積累的民營企業,1998年創立于湖南省長沙市,公司主要從事冶金原料及相關產品的貿易與物流、有色金屬開發、冶金礦產資源的開釆與利用等業務;公司擁有一支300余人高素質的員工隊伍,以誠信、務實、合作、進取為企業宗旨,以平實而執著、堅初而無畏為企業精神,以目光遠大、誠信經營、精細管理、貼心服務為經營理念,以快速響應客戶需求、持續實現客戶價值為服務宗旨。十余年歷程,公司從單純的鋼材貿易發展成為以冶金行業為資源平臺的投資控股集團。湖南聯創集團自創立以來一直非常注重企業文化建設,并取得了一定的成果,但其整體企業文化仍然存在著眾多不足,并反應出眾多管理問題。本文旨在對湖南聯創集團的企業文化進行深入研究,在充分調研的基礎上,對該企業的企業文化建設方案進行提升。

　　1.1.2研究意義

　　企業文化作為一種新興的企業管理理論是20世紀70年代末、80年代初由美國的管理學者在學習借鑒、考察日本企業經營成功的經驗后提出的,它引起了管理學界的廣泛關注,成為管理學界和工商界管理者頻繁使用的詞匯[2]。有管理學家說過,21世紀的競爭從本質上就是企業文化的競爭。因此,企業要謀求長久發展、獲得可持續發展能力,必須將企業文化作為企業長久發展戰略的一個重要組成部分。

　　本文對企業文化的研究主要集中于如何實現企業文化的管理屬性,使企業真正進入到“文化管理”時代,從而提升企業經營績效。由于本文作者所在行業對基于企業文化的管理屬性進行研究的企業案例還較為少見,因此本文一方面提供了湖南聯創集團應該釆取的企業文化推行方式和實施措施,并在今后的實踐中不斷對其改進和完善,以求最大限度地實現企業的預期目標;另一方面通過理論與實證相結合,試圖反映出該行業內中小型民營企業在企業文化建設方面所存在的普遍問題,可以給行業文化帶來一定沖擊,進而在一定程度上促進行業的文化發展水平。

　　1.2文獻綜述與基本理論

　　1.2.1.1企業文化的定義

　　企業文化,或稱組織文化,是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業文化有廣義和狹義之分,廣義的企業文化是指企業物質文化和精神文化的總和,狹義的企業文化是指以企業價值觀為核心的企業精神文化[3]。本文所研究的是廣義的企業文化。

　　管理發展史上對企業文化的定義有很多種,本文采用北京同心動力企業管理顧問有限公司董事長孫兵先生的定義:企業文化是企業在長期經營管理過程中,為解決生存和發展的問題而樹立形成的,被組織成員認為有效而共享并共同遵循的基本信念和認知,和由此認知而產生的組織行為和組織形象[4]。對企業文化定義的理解有三點非常重要:

　　首先,企業文化不同于一般的社會文化,它是一種管理理論,是繼經驗管理、科學管理之后,現代管理理論發展的一個新階段,是運用文化手段進行管理的一種新的管理方法,所以企業文化本身就是管理[5];在實際工作中,很多企業沒有真正理解企業文化的管理學屬性,他們將企業文化建設當做企業文化的全部內容,從而陷入了“為搞企業文化而搞企業文化”的誤區。企業文化建設是指企業有目的、有計劃的確定企業價值觀、企業使命、企業精神等內容,組織開展各種文化活動,為調動廣大員工的積極性,提高公司經營績效所采取的具體措施,它只是企業文化中一項重要的基礎性工作,而并非是企業文化的全部,我們所要做的企業文化建設工作是為最終實現企業文化管理做準備做基礎的。因此,企業文化建設工作的核心要求就是要將文化理念融入經營,植入管理,讓文化產生行為約束力,從而使企業進入“文化管理時代”。

　　其次,企業文化不是as(企業形象設計),企業文化產生于企業內部,是企業內有效解決問題的認識。一個企業從成立開始,每個階段都有可能遇到一些生存和發展的問題,圍繞著這些核心的問題,企業能提出自己的解決之道,而解決之道又對企業成員的認識產生影響,文化便由此而生。企業文化工作者的職責不是要為企業設計出多么生動且符合主流思想的文化,而是要努力提煉和挖掘出企業內在的真實的文化,在此基礎上,摒棄不良文化基因,強化文化的優點,以使之更好的與公司的戰略匹配。這就要求我們要充分分析企業的成長歷史、經營績效變化與管理思想沿革等,然后對綜合信息進行科學的疏理、解析、解讀、總結、提煉,尋找出企業的共識,形成適合企業生存和發展的文化綱領體系和綱領統帥下的管理體系。世界上沒有最好的和最標準的企業文化,只有最適合企業自己生存和發展的企業文化。

　　再次,企業文化是一項系統的工程,在體系構建上要保持指導思想的高度一致性。它既包括縱向上的一致,又包括橫向上的一致。縱向上,從企業文化的內層理念層,中層行為層到表層的形象層均要以核心價值觀(即上述定義中所表述的“基本信念和認知”)為指導,保持思想上的高度一致;橫向上,企業文化與公司戰略、公司治理、流程管理、財務管理等各個管理模塊均要以核心價值觀為指導,保持思想上的一致性?？傊?企業的核心價值觀既像旗峽一樣,統領企業的方向和戰略;又像地基一樣,支撐企業的所有經營管理內容。

　　1.2.1.2企業文化的形成和發展

　　企業文化理論于20世紀80年代初誕生于美國。當時產生的背景是日本經濟奇跡般的發展給美國帶來的沖擊,從而引起美國的企業家和管理專家開始研究日本的成功之道。經過仔細深入的分析,專家學者們得出一致結論:日本優于美國的,不是科技,也不是財力物力,而主要是在于企業管理方面。具體表現在日本企業的集體主義企業文化優于美國企業的個人主義企業文化,日本企業管理的優勢和核心在于其有一種巨大的精神力量在起作用,那就是企業的價值觀和企業精神,即企業文化[6]。從此,企業文化這個客觀事實被提到理論層面來認識和研究。

　　企業文化起初主要是以研究企業成功的經驗為主。有4部著作是1980年代研究企業文化最為重要的成果,它們是:威廉?大內的《Z理論——美國企業如何迎接日本的挑戰》(1981)、理查德?帕斯卡爾和安東尼?阿索斯的《日本企業的管理藝術》(1981)、特雷斯?迪爾和阿倫?肯尼迪的《企業文化——現代企業的精神支柱》(1981)以及托馬斯?彼得斯和小羅伯斯?沃爾曼的《尋求優勢——美國最成功公司的經驗》(1982)(也譯為《追求卓越一一美國優秀企業的管理經驗》),從此對企業文化的研究開始盛行1980年代,企業文化的研究主要以理論研究為主,如企業文化的內函、特征、分類以及其與企業管理其它方面的關聯關系等。進入1990年代以來,對企業文化研究形成了四個不同方向:

　　(1)和企業文化基本理論相關的研究。其中,具有代表性的作品有本?杰明的《組織氣氛與文化》,書中提出了一個關于社會文化、組織文化、組織氣氛與管理過程、員工的工作態度、工作行為和組織效益的關系的模型。在這個模型中,組織文化通過影響人力資源的管理實踐、影響組織氣氛,進而影響員工的工作態度、工作行為以及對組織的奉獻精神,最終影響組織的生產效益。

　　(2)企業文化與組織績效和組織發展相關的研究。其中,具有代表性的作品有1992年約翰?科特和詹姆斯?赫斯科特出版的《企業文化與經營業績》。在該書中,科特總結了他們在1987~1991年期間對美國22個行業72家公司的企業文化和經營狀況的深入研究,列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類型的企業文化對公司長期經營業績的影響,并用一些著名公司成功與失敗的案例,證明了企業文化對企業長期經營業績有著重要的影響,并且預言,在近十年內企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。

　　(3)關于企業文化的診斷和評估的研究。其中,代表作有1992年羅杰?哈里森和赫伯·斯托克出版的《診斷企業文化——量表和訓練者手冊》。他們確定了大部分企業共同具有的4種文化,針對不同的企業進行相應的變化,并形成診斷方案。

　　(4)關于企業文化測量的研究。其中,代表作有1998年奎因和卡邁隆出版的《診斷和改變企業文化:基于競爭價值理論模型》。這部專著為診斷企業文化提供了有效的測量工具和理論框架,同時也為改變企業文化和個人行為方式提供了系統的策略和方法。

　　企業文化的研究在1980年代和19卯年代已經成為管理各界研究的一個熱點,這一時期也被稱為管理的企業文化時代。企業文化是現代管理理論的新發展,它的產生和形成是管理理論發展的內在要求?？v觀企業管理發展的整個歷史,可以看出大致經歷了三個階段:經驗管理、科學管理和文化管理?！?】

　　從表1.1可以看出,管理理論發展出現一種趨勢——管理的柔性化,即越來越突出“人”的地位,人與人的行為成為管理過程的核心[8],正如威廉?大內在他的著作中所提到的:使工人關心企業是提高生產率的關鍵[9]。“以人為中心”是現代管理發展的最重要趨勢,企業文化理論正是順應這一趨勢而誕生的一種薪新的管理理論,它以人本管理為核心,倡導在企業營造一種濃厚的文化氛圍,重視激發和調動員工的積極性和創造性,實現員工和企業的共同發展,它完整地提出了與科學管理不同的管理思想和管理框架,成為世界管理的大趨勢。

　　1.2.1.3企業文化的結構

　　為了更好地理解企業文化的內涵,需要對企業文化進行結構劃分。企業文化

　　的結構劃分有多種觀點。一種是將其分為兩個層次,有多種表達,如有形文化和無形文化、外顯文化與內隱文化、物質形式和觀念形式、精神層與符號層等;另一種是分為4個層次,即物質文化、行為文化、制度文化和精神文化[11]。這些不同的結構劃分都有其各自的合理性,使用不同的結構劃分對認識企業文化建設并無大礙。本文根據各文化因子在文化體系中所處的位置,將企業文化劃分為三個層次,即內層理念文化、中層行為文化和表層形象文化。

　　(1)企業的內層文化企業的內層文化即企業文化的理念層,它好比一個人的世界觀,即你對事物的認識、看法以及評價標準。理念層文化是企業文化的核心和靈魂,是形成中層行為文化和表層形象文化的基礎和前提,它包括企業使命、企業愿景、核心價值觀、企業精神、經營哲學等內容,其中企業使命、企業愿景、核心價值觀是理念層文化的核心內容,使命是指企業存在的意義,是企業進行所有活動的根本的原因,它回答的是“做什么?為誰而做”的問題;愿景與使命是遞進的關系,是組織肩負使命而趨向的未來圖景,即“要做到什么樣的程度”;核心價值觀是關于企業核心價值的一定信念、傾向、主張和態度的觀點,起著行為取向、評價標準、評價原則和評價尺度的作用,是指導組織行為的一系列基本準則和信條,核心價值觀是企業文化最重要的內容,被譽為企業文化的靈魂[12]。

　　(2)企業的中層文化企業的中層文化即企業文化的制度行為層,主要是指對企業組織和企業員工的行為產生規范性、約束性影響的部分,集中體現了企業文化的物質行為層和理念層對員工和企業組織行為的要求。它包括企業的制度體系、組織構架、企業風俗、行為規范等內容。

　　(3)企業的表層文化企業的表層文化即企業文化的形象層,是企業創造的物質文化,它是企業文化理念層和制度層的具體表現。從形象層文化中往往能折射出企業的經營思想、管理哲學、工作作風和審美意識等。它主要包括企業名稱、標識,產品的特色、式樣,廠徽、廠旗、廠歌、廠服、廠花,企業的文化體育生活設施,企業紀念品,企業的文化傳播網絡等內容。

　　企業文化的三層說,從內層到表層實質上是一個從理念到行為的價值追求過程。首先,內層理念反映的是企業的信仰,它告訴人們人參與這個企業到底為了什么,它更多的去關注生命狀態,生命有無意義,生活是否幸福,工作的價值何在,怎樣讓工作具有意義。其次,中層行為文化和表層形象文化,則是在理念文化指引下的具體行為和內容,是企業的工作標準,是企業實現生存意義和價值的武器,它告訴企業人怎么為企業服務,企業人人怎么創造利潤,它更多的去關注企業人的具體行為和具體工作?！?】

　　1.2.2企業文化的作用與功能

　　企業文化是現代管理理論的新發展,它的產生和形成是管理理論發展的內在要求。企業文化就像一只無形的手,對企業的經營管理起著重要的作用。好的企業文化有利于樹立優良的企業形象,提高企業聲譽,擴大企業影響,在企業進行改革、創新和實現發展戰略的過程中起到思想基礎的作用[13]。近些年來,隨著企業文化的發展和企業文化的理論研究與實踐的深入,人們越來越認識到企業文化的重大價值。具體地說,企業文化的作用主要有以下6個方面:

　　(1)導向作用所謂導向作用,就是通過它對企業的領導者和職工起引導作用。企業文化的導向作用主要是指企業的經營哲學、價值觀念以及戰略目標對企業領導者和職工的思想和行為所產生的指引,它們能夠根據實際情況為企業指引具有長遠意義的、更大范圍的正確方向,為企業在市場競爭中的戰略選擇和政策制定提供依據,從而發揮無形的導向作用。

　　(2)凝聚作用企業文化是企業在長期經營管理過程中,為解決生存和發展的問題而樹立形成的,被組織成員認為有效而共享并共同遵循的基本信念和認知。企業進行企業文化建設的目的就是讓這種基本信念和認知在企業內進行推廣,以得到廣大員工的認同并遵從,它就像一種“粘合劑”,把全體員工團結起來,從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。共同的價值觀念讓員工擁有了共同的目標和理想,從而把企業當成是一個大家庭,在此基礎上企業就能夠形成強大的執行力與創新能力,效益自然不斷改善。

　　(3)具有激勵作用激勵是一種精神力量和狀態,企業文化具有使企業成員從內心產生這樣一種髙昂情緒和奮發進取精神力量的效應。企業文化根據它的不同表現形式如制度化建設、各種文化紀念活動、各種表彰大會等等分別從外在對員工進行推動,內在對員工進行吸引,并通過企業文化的塑造,將一種無形的責任感和使命感灌輸于每一位員工的心中,使他們為企業走向成功而努力拼搏。

　　(4)約束作用企業文化通過明確的制度規定,告訴員工什么可以做,什么不可以做,從而對員工的行為產生一種約束作用,這種約束功能的發揮能夠有效規避企業風險,提高員工工作的自主意識和責任意識,從而提高員工的工作效率[14]。

　　(5)調適作用企業文化同時能調節對于企業內部之間和企業與社會之間的各種復雜利益關系,先進的企業文化能夠很好地使之協調,使之互利互惠。例如,在協調和處理企業與社會的關系時,先進的企業文化可以引導企業的經營管理者正確處理企業和國家之間的關系,處理好企業利潤目標與社會責任、眼前利益與長遠利益的關系。在企業內部,先進的企業文化也會告知每一名職工、每一個團隊,只有企業發展了,企業內的每一名成員才能得到更多的利益,因此要以企業整體利益為重,相互配合,相互支持,為實現企業的發展目標而攜手奮進。

　　(6)品牌作用企業在公眾心目中的品牌形象,是一個由以產品和服務為主的“硬件”與以企業文化為主的“軟件”所組成的復合體。優秀的企業文化對于提升企業的品牌形象將發揮巨大的作用,同時企業文化的傳播也有助于樹立企業的良好公眾形象,提升企業的社會知名度和美譽度。

　　1.2.3企業文化的影響因素

　　企業是一個開放的系統,不能脫離社會環境而存在,內外環境和條件是企業賴以生存和發展的土壤,只有對所處的內外環境和條件做出全面正確的分析和判斷,企業才能找準自己的定位,才能建設良好的企業文化。因此,對企業文化的影響因素進行分析和提煉在企業文化建設過程中顯得尤為重要。

　　一般認為,影響企業文化的因素可以分為外部因素和內部因素兩大類,其中外部影響因素包括傳統文化因素,政治、經濟、文化因素,地域文化因素,行業文化因素等內容;內部影響因素包括企業傳統因素、個人文化因素、企業所處階段因素、企業發展戰略因素等內容。

　　1.2.4企業文化的類型

　　鑒于企業文化的內容龐雜而抽象,為了研究或測量的需要,常將企業文化予以分類。根據不同的標準和不同的用途,理論界目前對企業文化有著不同的劃分方法。

　　美國學者特雷斯?迪爾和阿倫?肯尼迪根據企業的生產經營風險大小和信息反饋快慢,將企業文化分為:“強人型”、“拼命干、盡情玩型”、“攻堅型”和“過程型”四類[15];哈佛商學院的兩位著名教授約翰?科特(JohnP.Kotter)和詹姆斯?赫斯科特(JamesL.Heskett)依據企業文化對其成員影響力的大小,將其分為強力型、策略合理型和靈活適應型三種類型[16];日本河野豐弘則將企業文化分為活力型、官僚型和僵化型三種類型清華大學魏杰從價值理念方面將企業文化劃分為經營性企業文化、管理性企業文化和體制性企業文化三類[18];中國人民大學羅長海將企業文化分為按所有制劃分的企業文化類型、按生長點劃分的企業文化類型、按引進程度劃分的企業文化類型、按內容特色劃分的企業文化類型4大類型[19]等諸如此類的分類方法,數不勝數。

　　本文釆用奎因(Quinn)和卡邁隆(Cameron)基于競爭性文化價值模型理論的分類法。

　　奎因和卡邁隆等人通過大量的文獻回顧和實證研究發現,組織中的主導文化、領導風格、管理角色、人力資源管理、質量管理以及對成功的判斷準則這6個要素都對組織的績效表現有顯著影響。他們在前人的研究基礎上提出競爭性文化價值模型,從內部一外部、控制一靈活兩個維度,將組織文化分為目標、規貝IJ、支持、創新四種導向,從而形成市場績效型、層級控制型、團隊支持型、靈活創新型四種類型的企業文化,用來實證分析各種導向的文化類型對企業競爭力的影響四。

　　該模式從20世紀90年代開始在世界范圍內被廣泛應用,逐漸成為一種國際上比較權威的企業文化分析工具。

　　(1)團隊支持型文化:組織是一個人性化的地方,就像是家庭的延續,人們不分彼此;組織的領導通常被視為體現了導師、推動者或培育者的作用;管理的風格是團隊合作,少數服從多數以及參與性強;組織靠忠誠、互信粘合在一起,人們都具有承擔義務的責任感;組織重視人力資源發展、互信、開誠布公和員工持續的參與;組織對成功的定義為人力資源、團隊合作、員工的貢獻和對員工的關懷上的成功。

　　(2)靈活創新型文化:組織具有很高的活性和創業精神,人們勇于冒險和承擔責任;組織的領導風格主要是創業、創新和嘗試冒險;管理的風格是個人英雄主義,喜歡冒險、勇于創新、崇尚自由和展現自我。人們靠創新和發展結合在一起,走在時代的前端是重點;組織主要尋求新的資源和迎接新的挑戰,嘗試新的事物和尋求機遇是員工價值的體現;組織對成功的定義是組織是否具有最特別和最新的產品,組織是否是產品的領導者和創新者。

　　(3)市場績效型文化:組織的功利性很強,人們主要想法是完成工作,員工的能力很高并且期望成功;組織的領導風格主要是“沒有廢話”,具有進取心和高功利性;管理的風格具有很強的競爭性,要求和標準都非常嚴格;成功和完成目標把人們聯系在一起,進取和取得勝利是共同的目標;組織追求競爭和成功,打擊對手和在市場中取得勝利是組織的主要戰略;組織對成功的定義是贏得市場份額并且打敗對手,成為市場的領導者。

　　(4)層級控制型文化:組織被嚴格的控制且組織嚴明,人們按照條例辦事;組織的領導風格主要是有條理、有組織性、運作順暢且充滿效率;管理的風格主要是確保雇傭關系,人們的關系是可以預見、穩定和一致的;人們靠正規的制度和政策在一起工作,維持一個順暢運作的組織是非常重要的;組織希望看到持久和穩定,效率、控制和順暢的運作是工作重點;組織視效率是成功的基礎,相互傳遞、平穩的工作安排和低成本是至關重的?！?】

　　上述4種文化類型都是企業發展必不可少的,企業的任何一個階段都同時存在這4種文化類型,它們之間既對立統一又相輔相成,企業根據自身發展的不同階段對它們的需要和使用的程度不同,因此不同的時期各個文化類型表現的強弱程度會不同,并都具有自己的獨特特征[22]。創新導向一目標導向一規則導向一支持導向一高層次的創新導向,企業文化的發展就是按照這樣一種螺旋式上升的路徑不斷發展。

　　1.3研究方法與內容

　　1.3.1研究方法

　　本文通過查閱文獻、問卷調查、個別訪談、小型座談會、資訊收集等多渠道方式,深入了解湖南聯創集團的管理現狀,并運用相關理論對集團的文化特征和形成原因進行定量和定性分析,再通過比較借鑒國內外優秀民營企業的文化建設的成功經驗,提出湖南聯創集團企業文化建設的提升方案,論文框架見圖1.2。

　　1.3.2研究內容

　　本文運用經濟學、管理學、組織行為學、企業文化等知識,首先從理論上對,企業文化的建設進行探討,然后通過具體的企業實際來實證企業文化建立的相關問題,實現理論與實證研究的一致。

　　全文分4章來論述,其結構安排如下:

　　第1章闡述企業文化理論的發展和研究歷程,企業文化的內涵、特征、影響因素以及研究方法。第2章對湖南聯創集團的發展概況及企業文化現狀進行分析,指出湖南聯創集團企業文化管理的利弊影響及提升方向。

　　第3章針對湖南聯創集團的發展現狀及遠景目標,分別從表層、中層和內層三個層面對湖南聯創集團企業文化建設方案進行提升。

　　第4章探討湖南聯創集團企業文化建設提升方案的實施原則、實施過程及保障措施。

　　最后是結論部分,通過對湖南聯創集團企業文化的研究與分析,得出4點重要結論?！?】

　　第2章湖南聯創集團企業文化建設現狀分析

　　2.1湖南聯創集團簡介

　　湖南聯創集團1998年創立于湖南省長沙市,注冊資金5000萬元。公司立足冶金行業,致力于打造貿易平臺、投資平臺兩大業務平臺,專注于成為現代生產服務業平臺商。貿易平臺主要從事冶金原料及相關產品的貿易與物流,有色金屬開發、冶金礦產資源開發與利用等業務,公司經營的產品主要有鋼材、生鐵、有色金屬、水泥等;投資平臺主要從事擔保、信貸、基金投資及風險投資相關業務。

　　公司業務覆蓋到湖南、上海、廣東、廣西、江西、貴州、四川、重慶等地?！?】

　　1998年成立之初,湖南聯創集團只是一個單純的鋼材貿易商,業務形態極為簡單:從鋼廠釆購鋼材進行市場銷售并從中賺取差價利潤,員工不足20余人,辦公室也只有兩間。到2012年,公司已發展為一家橫跨鋼材貿易、礦業開發、有色金屬貿易、投資業務4大板塊,集聚分子公司、參股公司和代管企業于一體的大型綜合性集團公司。集團下轄鋼貿、礦業、投資類控股子公司20余家,并與多家大型鋼廠成立了合資公司。公司現擁有員工300余人,年銷售規模突破100萬噸,年銷售收入60億。

　　湖南聯創集團擁有一支高素質的員工隊伍,其中教授3人,EMBA2人,MBA17人、研究生19人,本科生160人。同時,公司還與中歐國際學院、復旦大學、中南大學、湖南大學等院校結成戰略合作伙伴關系,有深厚的科研背景和人才來源。公司長期注重專業人才的培養,有較好的專業人才優勢,根據市場情況和企業實際制訂了一整套完善的培訓體系,將員工培訓工作納入規范管理,員工素質在同行業中處于領先地位。

　　專注的經營理念、穩定的治理機制、規范的管理體制、豐富的人才機構和成功的投資經驗等因素,是聯創集團穩健成長、協調發展的基礎。企業因此也獲得了多項榮譽:中國民營企業500強、湖南省民營企業100強、中國金屬材料流通行業領軍企業、湖南省綜合類商貿物流10大企業之一、湖南鋼鐵流通行業綜合類前3名、中國最具成長魅力企業30強等,并成為誠信之星示范單位及多家銀行的AAA級信譽單位。

　　2.2湖南聯創集團企業文化發展歷程與現狀

　　2.2.1發展歷程簡述

　　14年的風雨歷程,湖南聯創集團歷經誕生,成長,變遷,改革,到發展壯大,無論是內部管理,外部經營,還是品牌建設均獲得了快速穩建的發展,并逐步形成了自己獨特的經營模式和管理思想,其文化歷程也隨著企業的發展經歷了萌芽、雛形到提升三個階段:

　　第一階段(1998年至2004年),是湖南聯創集團的成立階段,也是企業文化建設的萌芽階段。此階段公司的發展處于以鋼材貿易為主體業務的企業內部管理完善時期。在大力發展鋼貿業務注重經營意識的同時,逐步明確了公司的內部組織構架,制訂了較為完善的管理制度,規范了相關部門的工作程序和工作流程,基本理順了公司的內部管理結構。

　　由于處于創業初期,當時的整個團隊都表現出強烈的創業激情和進取心,正是適應這樣一種工作要求,湖南聯創集團提出了“平實而執著,堅初而無畏”的企業精神與“誠信、務實、合作、進取”的企業宗旨,并初步形成企業的發展戰略,上述內容的提出標志著公司核心文化理念的初步確立,也預示著企業文化建設的初步萌芽。正是這樣一種誠信務實的文化理念,培養了聯創集團優良的工作作風和積極向上的團隊精神,從而促使企業經營管理水平的全面提高,企業內部管理體系的逐步建立以及企業發展規模的不斷擴大。

　　第二階段(2005年至2009年),是湖南聯創集團謀求多元化發展的階段,也是企業文化建設的雛形階段。此階段公司從以鋼材為主體的貿易業務向以礦產資源為基礎的實業資本進行推進,并積極探索投資業務與資本市場,初步嘗試與產業鏈相關的實業資本投資。2008年2月,集團成立湖南瑞馳豐和創業投資管理有限公司,涉足金融領域,從而使集團的業務類型和領域更加趨于多樣化,競爭實力不斷加強,資源整合能力和抗風險能力得到進一步提升。在此基礎上,公司不斷加強組織建設,完善內部管理,進一步加強制度化和流程化建設,加強員工培訓,強化財務管理和成本控制管理。

　　這一時期湖南聯創集團的企業文化建設緊緊圍繞企業的發展問題,以講求經營之道、培育企業精神、樹立聯創良好的企業形象為重點進行全方位地展開。公司堅持以客戶為中心,以市場為導向,提倡服務意識和精細化管理理念,并提出了“明道、取勢、優術、踐行”的八字精神,逐步豐富和完善了企業文化的理念體系,最終形成公司的價值觀和行為準則。

　　第三階段(2010年以來),湖南聯創集團進入“二次創業”階段,確定了通過三年的努力、打造公司核心競爭力的思想。公司提出:在經營上,要深刻反思,加強調研,根據自身優勢,實行戰略深化、產業鏈延伸、提升綜合競爭實力;在管理上,要由經驗化管理轉變為科學化管理,強化服務精神,提升管理效益;在價值追求上,要加強對員工利益和價值實現的關注,在實現公司利益最大化的同時實現個人利益的最大化。2010年8月,集團被評為“中國民營企業500強”。

　　這一階段,公司的企業文化以形象文化建設為主。公司逐步規范了員工工作場所的言行舉止和著裝要求,確立了公司的形象標識,建立了企業宣傳網站和企業內部刊物,并形成了一系列的企業宣傳與紀念活動等等,例如各種業余活動和技能比賽的舉辦,既豐富了員工的生活,又增進了大家的友誼及團隊精神。上述內容的形成,標志著聯創集團企業文化體系從內層、中層到表層已逐步建立,并在公司內部發揮出應有的作用,從而推動公司的健康發展。

　　2.2.2理念體系概況

　　經過十余年發展歷程,湖南聯創集團不斷審時度勢,在優化經營思路、調整業務結構、提升管理水平等方面都取得了重大成果,從而不斷發展壯大并得到企業界和社會各界的認可;同時,在企業文化建設方面也累積了一定的經驗和成果,現將湖南聯創集團企業文化理念體系匯總如下:

　　企業使命:圍繞冶金領域,解決資源整合問題,為實現企業與社會效益最大化作出貢獻。

　　企業愿景:立足湖南,發展大西南,以冶金行業為資源平臺,整合上下游資源,力爭早日成為一家產業結構合理、管理機制成熟、產業資本與金融資本相結合的投資控股集團。

　　企業戰略:穩固貿易基礎,開辟礦業平臺,壯大專業技術隊伍,開拓國際市場,為形成持續、穩定發展的企業核心競爭力而努力;依托實業市場,引入金融資本,深化結構調整,積極推進資本擴張進程,為實現企業與社會效益最大化作出貢獻。

　　企業宗旨:誠信、務實、合作、進取。

　　企業精神:平實而執著,堅初而無畏。

　　經營理念:目光遠大,誠信經營,精細管理,貼心服務。

　　服務宗旨:快速響應客戶需求,持續實現客戶價值。

　　營銷哲學:客戶導向,貼心服務。

　　從聯創集團的整個文化發展歷程來看,公司自成立以來就比較注重企業文化建設,從表層的形象文化,到中層的制度行為文化,再到內層的理念文化均已形成優秀的基因,這些優秀的文化基因如同珍珠般散落在聯創集團的各個方面,需要進行系統的挖掘、梳理、歸納、整合、凝練和清晰化,并進行提升。

　　2.3湖南聯創集團企業文化診斷與分析

　　要進行企業文化管理,首先要全面調研并掌握企業的狀況,本節對湖南聯創集團企業文化的調研診斷分別從定量和定性兩個角度進行。定量分析主要是以調研問卷形式進行,共發放并回收了調研問卷308份。定性分析分為兩個部分,包括資料查閱和企業內、外部訪談。本文作者查閱了聯創集團及其相關行業、地域文化特征等大量資料,包括企業內刊、公司制度、公司文件、行業分析等等。訪談涉及各個主要部門的代表性人物共計28人,在縱向上覆蓋高、中、基層員工,在橫向上有老員工、新員工、優秀員工,訪談的內容主要是以調研問卷結果為基礎,根據問卷所反映的問題通過訪談以了解深層次的原因。

　　2.3.1企業文化診斷

　　結合訪談調研和問卷調研結果,本文對湖南聯創集團的企業文化現狀情況進行診斷分析。其文化成功經驗主要有:以傳統優秀文化為指導,平實執著、誠實守信的企業精神;以市場為導向,注重戰略、科學前瞻的目標體系;以求真務實為指導,制度健全、流程清晰的管理體系;以客戶為中心,快速響應、積極思變的經營思想。在上述成功經驗的背后,同時也存在著如下問題:

　　(1)公司在業界擁有較好的企業形象,誠信度高,但由于分子公司較多,管理精細化程度不強,不同子公司在外界的形象不統一,對客戶的服務標準也存在差異化,從而影響到公司的整體品牌形象,因此企業文化在一致性、標準化建設上有待提尚。

　　(2)公司較為重視員工管理,重視員工績效,并善于運用激勵手段提升員工績效,但由于過程控制和結果導向較為明顯,管理中“人性化”不夠,一直強調的“人本管理”在實際的經營管理過程中并沒有得到有效體現。

　　(3)制度管理較為健全,但系統性和實效性不足,執行效果難以保證。員工習慣于流程和制度的約束,整體的創新和變革意識較弱。組織結構嚴謹規范,權力較為集中,人們按條例辦事,但在具體分工中存在職能重疊和空白現象,部門職責有待于清晰,管理實效性有待提升。【2】

　　(4)結果導向較明顯,各員工主要以完成工作,提升個人業績為目的,員工之間的關系較為平穩,工作之外的交流不多,公司內親情化氛圍不強。(5)在調查問卷中,28%的人認為企業內部溝通機制不靈活,溝通渠道不暢通。員工們認為,目前公司主要以自上而下的溝通為主,部門間的橫向溝通以及自下而上的溝通不充分,員工滿意度有待提高。

　　(6)在調查問卷中,30%的人認為企業文化沒有起到提升企業績效的作用,12%的人不清楚企業文化是否起到了提升企業績效的作用。員工們普遍認為:企業雖然已經形成了很多優秀的文化基因和文化理念,但缺乏對其的系統梳理和提煉,缺少文化核心指導下的行為規范和關鍵行為準則的踐行工作,企業文化建設只注重形式而忽略了內涵,因此效果欠佳?！?】

　　(7)在調查問卷中,27%的人認為對企業的價值觀不清楚,32%的人認為對企業的愿景不清楚,24%的人認為對企業的使命不清楚。從上述結果來看,企業員工對企業文化知識的了解并不多,集團內的優秀文化理念沒有在廣大員工中形成統一共識,企業文化方面的宣傳與培訓工作不足。因此,企業文化建設工作缺乏系統的規劃和科學的步驟?！?】

　　(8)企業文化管理工作一直混靖在行政工作之中,沒有將其做為一項單獨的管理職能細分出來,也沒有相應的考核機制來評價其工作成效,且缺乏組織保障和制度保障。因此,沒有正確定位企業文化建設在企業管理體系中的作用。

　　綜上所述,湖南聯創集團的現狀文化類型是以層級規范、市場績效為主,團隊支持、靈活變革導向較弱。通過深度分析,可看出當前存在的問題充分反應為以下幾個矛盾沖突:強調流程規范與提高運作效率之間的矛盾;以企業發展為中心和以人的發展為中心的矛盾;注重結果目標與強化授權責任之間的矛盾;加強控制、穩中求變與追求創新、變革發展之間的矛盾。企業只有處理好了上述幾對矛盾關系,才能得到長遠的發展。

　　2.3.2企業文化分析

　　結合大量的資料查閱以及企業內、外部訪談,本節從企業的經營環境、戰略需求以及內部管理三個角度出發,分析湖南聯創集團的企業文化以及文化需求。

　　(1)從企業的經營環境考慮文化需求聯創集團所在地——長沙,是中部重要的交通樞紐,也是長株潭城市群的龍頭和核心。公司所處的環境擁有暢通發達的交通網絡,擁有豐富的資源優勢;其次,長沙以新型工業化為發展龍頭,產業集中度高,結構重型化;非國有企業發展力量極為強大,公司面臨的競爭環境較強;再次,長沙是歷史文化名城,科教人才優勢突出,因此人力資源非常豐富,為民營企業的發展提供了便利的人力資源服務。但同時,這樣一種企業繁雜、人才濟濟的局面,也加大了企業的人才流失率,更提升了企業蹄選人才、翻別人才的難度?？傮w來說,公司所處的宏觀環境競爭激烈,對核心競爭力的要求相對較高,且經濟文化的迅猛發展要求企業要具備較強的應變與適應能力。同時,為了能郵別人才并留住人才,公司必須以人為本,加強人本管理。

　　從微觀環境來看,鋼鐵貿易作為集團公司的核心業務,其重心地位從未被動搖過。在由大型鋼廠、貿易商、終端用戶共同組成的鋼鐵產業鏈上,在企業與市場、營銷與顧客之間搭建起的供應鏈上,鋼鐵產業任何問題的產生,因其產業關聯度大,產業鏈拉長的效應使得各相關行業的病癥都可能迅速傳導至相關主體。

　　鋼貿企業作為產業鏈上的中間環節,起到的是融資、分銷和資源整合的作用,承擔的風險是非常大的,因此屬于資金密集、智力密集型行業,特別強調資質專業化、人才結構化、管理體系化、實施規范化、關系多元化。這就要求聯創集團在人才引進與培養、組織建設與整合、與大型企業及關聯機構聯盟合作等方面不斷做出努力,以創新和合作意識開展公司業務,加強管理的規范化與精細化程度。

　　(2)從戰略層面考慮文化需求美國通用公司總裁杰克?韋爾奇說:“企業的根本是戰略,而戰略的本質就是企業文化”。企業文化引導企業戰略的制定,也是企業發展戰略成功實施的關鍵,同時又必須與企業發展戰略相互適應和協調。

　　湖南聯創集團的發展戰略屬于多元化的增長型戰略,實質上就是“做強做大”。所謂做大,也就是外延的做大,所謂做強,也就是內涵的做強。企業發展與演變的歷史證明,一個企業不論其規模有多大,關鍵是做優、做強,企業的優強決定了企業大的邊界和效果。因此,要確保戰略的成功實施,就必須把企業的發展質量放在第一位,通過技術創新和制度創新,提升企業的核心競爭力,營造出企業獨具特色的競爭優勢。對于湖南聯創集團,就是要以創新意識為指導,培養優秀人才,提供精細服務,幵拓廣闊市場,優化企業管理系統,全面提高企業素質。

　　(3)從內部管理層面考慮文化需求文化管理的最終目的是讓使命、愿景和價值觀在管理方式上和員工行為上得到全面體現,因此企業文化必須針對并能夠解決湖南聯創集團目前存在的管理問題,以達到打造優秀團隊、增強企業適應內外環境變化的能力、提高企業經營業績效的目的。

　　湖南聯創集團存在的管理問題,歸納起來主要有人力資源管理、內部溝通管理、團隊管理以及企業文化管理等方面的問題。通過對調研結果的分析,湖南聯創集團應該倡導一種團隊支持(以人為本、團結協作、積極進取等)和靈活創新導向的文化。以此來指導公司制訂更加合理的激勵機制、績效評價機制和考核體系,激勵全體員工不斷創新進取,從而提高公司的管理績效,形成上下一致性較強的企業文化,把公司真正建設成為一個國際知名的現代化企業集團?！?】

　　通過上述診斷與分析,對湖南聯創集團的企業文化需提煉和修整的內容匯總如下:

　　(1)在文化類型的定位上,強調在優化層級規范和市場績效導向文化的基礎上,以團隊支持和靈活創新為文化的主基調;(2)在文化理念的定位上倡導以人本管理為主,強調合作意識、服務意識、創新意識,加強培訓和學習,加強精細管理、優化組織結構,加強內部溝通和協調,以市場為導向、以客戶為中心,團結協作、積極進取,提升企業核心競爭力。文化核心強調人本管理、市場意識、客戶導向、誠實守信、敬業拼博、團結協作、學習創新、精細管理;(3)在文化建設與深植方面,加強文化體系的一致性、系統性與完善性建設,形成清晰的、鮮明的、個性的、體系化的、利于執行的文化體系,并制定行之有效的企業文化提升實施規劃和具體計劃,明確企業文化管理職責,建立考評體系,從而實現企業文化全面系統的深植,并深入到企業管理行為中去,把文化建設提升為文化管理。